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周永亮博士：國內知名戰略與管理專(zhuān)家，北京國富經(jīng)濟研究院院長(cháng)、國富創(chuàng )新管理咨詢(xún)公司董事長(cháng)，主要研究與咨詢(xún)領(lǐng)域為戰略與執行力組織建設，是國際管理咨詢(xún)協(xié)會(huì )理事會(huì )（ICMCI）在中國的首批認證管理咨詢(xún)師，因率先研究執行力問(wèn)題而被媒體譽(yù)為“中國執行力研究第一人”，2004年被中國文化促進(jìn)會(huì )等六機構聯(lián)合評選為“首屆中國十大咨詢(xún)師”，2005年被評選為“中國企業(yè)最具魅力的培訓師”。
1995年畢業(yè)于北京大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院，獲法學(xué)博士學(xué)位，兼任中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )管理咨詢(xún)委員會(huì )執行委員、北京大學(xué)MBA管理咨詢(xún)協(xié)會(huì )高級顧問(wèn)，擔任北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、上海交通大學(xué)、西安交通大學(xué)等高等院校企業(yè)家研修班和EMBA班特聘教授，擔任建設機械等數家股份公司獨立董事以及多家企業(yè)和地方政府的高級顧問(wèn)。
周博士咨詢(xún)研究服務(wù)的中國客戶(hù)包括中國移動(dòng)、華立集團、廣州美林基業(yè)集團、雨田集團、哈高科集團、方太廚具、草原興發(fā)、大連建設投資、連云港家得福商貿等200多家企業(yè)和首都醫科大學(xué)、溫州市、荊州市、襄樊市、許昌市、滄州市、義烏市、嵊州市等其他組織，海外客戶(hù)包括日本三洋等。
周博士的培訓客戶(hù)包括國家電網(wǎng)、中國電信、神華集團、中國兵器工業(yè)集團、大慶石油、東風(fēng)汽車(chē)、華潤營(yíng)造、首創(chuàng )科技、新華聯(lián)集團、華天集團、將軍集團、北京復地、重慶小天鵝集團、宗申集團、北京理想集團、北京通信、山東聯(lián)通、廣東聯(lián)通、廣東電信、四川建行、王老吉藥業(yè)、三鹿奶業(yè)、天通股份、廣州三雄極光照明、廣州華凌電氣、杭蕭鋼構、深圳天成投資、紅梅味精、遼寧虎躍快客、沈鼓股份、臺灣翔鷺石化等，跨國公司客戶(hù)包括可口可樂(lè )、三星中國、廣州本田等30多家。
周博士著(zhù)作：《中國企業(yè)前沿問(wèn)題報告》《中國經(jīng)濟前沿問(wèn)題報告》《矛攻還是盾守》《名牌競爭戰略》《華立突破》《溫州資本》等深受企業(yè)界及其他讀者歡迎，尤其是其主持撰寫(xiě)的《本土化執行力模式》《GF06：組織執行力6項實(shí)務(wù)》等系列書(shū)籍開(kāi)辟了本土化執行力研究的先河，深受中國企業(yè)界歡迎。
周博士還是英國蘭開(kāi)斯特大學(xué)管理學(xué)院、曼徹斯特商學(xué)院中國管理發(fā)展中心合作研究項目成員。
1995年畢業(yè)于北京大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院，獲法學(xué)博士學(xué)位，兼任中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )管理咨詢(xún)委員會(huì )執行委員、北京大學(xué)MBA管理咨詢(xún)協(xié)會(huì )高級顧問(wèn)，擔任北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、上海交通大學(xué)、西安交通大學(xué)等高等院校企業(yè)家研修班和EMBA班特聘教授，擔任建設機械等數家股份公司獨立董事以及多家企業(yè)和地方政府的高級顧問(wèn)。
周博士咨詢(xún)研究服務(wù)的中國客戶(hù)包括中國移動(dòng)、華立集團、廣州美林基業(yè)集團、雨田集團、哈高科集團、方太廚具、草原興發(fā)、大連建設投資、連云港家得福商貿等200多家企業(yè)和首都醫科大學(xué)、溫州市、荊州市、襄樊市、許昌市、滄州市、義烏市、嵊州市等其他組織，海外客戶(hù)包括日本三洋等。
周博士的培訓客戶(hù)包括國家電網(wǎng)、中國電信、神華集團、中國兵器工業(yè)集團、大慶石油、東風(fēng)汽車(chē)、華潤營(yíng)造、首創(chuàng )科技、新華聯(lián)集團、華天集團、將軍集團、北京復地、重慶小天鵝集團、宗申集團、北京理想集團、北京通信、山東聯(lián)通、廣東聯(lián)通、廣東電信、四川建行、王老吉藥業(yè)、三鹿奶業(yè)、天通股份、廣州三雄極光照明、廣州華凌電氣、杭蕭鋼構、深圳天成投資、紅梅味精、遼寧虎躍快客、沈鼓股份、臺灣翔鷺石化等，跨國公司客戶(hù)包括可口可樂(lè )、三星中國、廣州本田等30多家。
周博士著(zhù)作：《中國企業(yè)前沿問(wèn)題報告》《中國經(jīng)濟前沿問(wèn)題報告》《矛攻還是盾守》《名牌競爭戰略》《華立突破》《溫州資本》等深受企業(yè)界及其他讀者歡迎，尤其是其主持撰寫(xiě)的《本土化執行力模式》《GF06：組織執行力6項實(shí)務(wù)》等系列書(shū)籍開(kāi)辟了本土化執行力研究的先河，深受中國企業(yè)界歡迎。
周博士還是英國蘭開(kāi)斯特大學(xué)管理學(xué)院、曼徹斯特商學(xué)院中國管理發(fā)展中心合作研究項目成員。
第一講：目標謀劃不切實(shí)際
案例：TCL的阿爾卡特之痛
1、目標管理失敗的5大病癥
F1：目標繁雜讓人無(wú)所適從――一家公司的核心關(guān)鍵指標體系
F2：目標具體但缺乏連續性――健力寶的目標變換
F3：目標體系缺乏配套體系――成都XM的目標管理
F4：目標落實(shí)盯住崗位忘記了流程――神州數碼
F5：目標落實(shí)缺乏科學(xué)的績(jì)效管理保障――一家供電公司的達標活動(dòng)
（2）目標效能的基本因素：
具體性：具體明確
決定性：目標關(guān)鍵
連續性：相對穩定
集中性：相對集中
l激勵性：激動(dòng)人心
案例：順馳的高目標策略；華立的摸高戰略；國美的目標刺激
2、有效計劃的五大步驟：
有效計劃第一步：詳盡清單
有效計劃第二步：管理時(shí)間
有效計劃第三步：優(yōu)先事務(wù)
有效計劃第四步：細節圖表化
有效計劃第五步：明確第一步
第二講執行者不能完全把握自身的角色
關(guān)鍵人員不了解執行角色要求
1、如何扮演執行中的最高執行者
角色核心1：執行勇氣：主動(dòng)承擔責任－高層領(lǐng)導力的核心
角色核心2：勾畫(huà)愿景：提出愿景并推動(dòng)其成為執行的原動(dòng)力
角色核心3：構建班底：核心團隊的建設是最高執行者的核心能力
角色核心4：授權激勵：通過(guò)有效授權激勵部屬成為執行主體
角色核心5：追根究底：跟蹤重點(diǎn)與發(fā)現真問(wèn)題
2、如何扮演執行過(guò)程中的中層執行者
角色核心1：執行信念：心誠則靈與執行力度
角色核心2：責任意識：我是一切的根源
角色核心3：執行標竿：中層就是執行的榜樣
角色核心4：內部教練：教育部屬使執行成為習慣
角色核心5：績(jì)效至上：像獵豹一樣著(zhù)重于績(jì)效
角色核心6：以事為本：要求事情的解決目標
第三講執行流程缺乏必要的責任約束
1、中國企業(yè)的流程?。?
缺乏流程思維
流程層次失調：業(yè)務(wù)操作流程與行政管理流程的不協(xié)調
為流程而流程：流程為組織結構服務(wù)的思維方式
流程體系脫節：RB公司的項目經(jīng)理負責制
流程環(huán)節斷裂：我的金卡遭遇
2、如何建造高效的執行流程
第一步驟：前提－建立創(chuàng )造價(jià)值為核心的流程意識
第二步驟：關(guān)鍵－把握高效流程的關(guān)鍵點(diǎn)
第三步驟：核心－優(yōu)化三大基本執行流程
第四步驟：保證－確立持續改進(jìn)的流程優(yōu)化機
第四講執行績(jì)效缺乏必要的考核
績(jì)效管理體系為什么實(shí)效
第一環(huán)節：根據戰略目標確定考核目標
第二環(huán)節：根據考核目標要求選擇績(jì)效考核指標體系構建方法
第三環(huán)節：通過(guò)完善的標準體系和制度體系實(shí)施績(jì)效考核
第四環(huán)節，通過(guò)持續績(jì)效溝通推動(dòng)績(jì)效的改進(jìn)達到優(yōu)化績(jì)效的目的
案例：TCL的阿爾卡特之痛
1、目標管理失敗的5大病癥
F1：目標繁雜讓人無(wú)所適從――一家公司的核心關(guān)鍵指標體系
F2：目標具體但缺乏連續性――健力寶的目標變換
F3：目標體系缺乏配套體系――成都XM的目標管理
F4：目標落實(shí)盯住崗位忘記了流程――神州數碼
F5：目標落實(shí)缺乏科學(xué)的績(jì)效管理保障――一家供電公司的達標活動(dòng)
（2）目標效能的基本因素：
具體性：具體明確
決定性：目標關(guān)鍵
連續性：相對穩定
集中性：相對集中
l激勵性：激動(dòng)人心
案例：順馳的高目標策略；華立的摸高戰略；國美的目標刺激
2、有效計劃的五大步驟：
有效計劃第一步：詳盡清單
有效計劃第二步：管理時(shí)間
有效計劃第三步：優(yōu)先事務(wù)
有效計劃第四步：細節圖表化
有效計劃第五步：明確第一步
第二講執行者不能完全把握自身的角色
關(guān)鍵人員不了解執行角色要求
1、如何扮演執行中的最高執行者
角色核心1：執行勇氣：主動(dòng)承擔責任－高層領(lǐng)導力的核心
角色核心2：勾畫(huà)愿景：提出愿景并推動(dòng)其成為執行的原動(dòng)力
角色核心3：構建班底：核心團隊的建設是最高執行者的核心能力
角色核心4：授權激勵：通過(guò)有效授權激勵部屬成為執行主體
角色核心5：追根究底：跟蹤重點(diǎn)與發(fā)現真問(wèn)題
2、如何扮演執行過(guò)程中的中層執行者
角色核心1：執行信念：心誠則靈與執行力度
角色核心2：責任意識：我是一切的根源
角色核心3：執行標竿：中層就是執行的榜樣
角色核心4：內部教練：教育部屬使執行成為習慣
角色核心5：績(jì)效至上：像獵豹一樣著(zhù)重于績(jì)效
角色核心6：以事為本：要求事情的解決目標
第三講執行流程缺乏必要的責任約束
1、中國企業(yè)的流程?。?
缺乏流程思維
流程層次失調：業(yè)務(wù)操作流程與行政管理流程的不協(xié)調
為流程而流程：流程為組織結構服務(wù)的思維方式
流程體系脫節：RB公司的項目經(jīng)理負責制
流程環(huán)節斷裂：我的金卡遭遇
2、如何建造高效的執行流程
第一步驟：前提－建立創(chuàng )造價(jià)值為核心的流程意識
第二步驟：關(guān)鍵－把握高效流程的關(guān)鍵點(diǎn)
第三步驟：核心－優(yōu)化三大基本執行流程
第四步驟：保證－確立持續改進(jìn)的流程優(yōu)化機
第四講執行績(jì)效缺乏必要的考核
績(jì)效管理體系為什么實(shí)效
第一環(huán)節：根據戰略目標確定考核目標
第二環(huán)節：根據考核目標要求選擇績(jì)效考核指標體系構建方法
第三環(huán)節：通過(guò)完善的標準體系和制度體系實(shí)施績(jì)效考核
第四環(huán)節，通過(guò)持續績(jì)效溝通推動(dòng)績(jì)效的改進(jìn)達到優(yōu)化績(jì)效的目的
