如果你問(wèn)任何一群商業(yè)人士：“高績(jì)效的領(lǐng)導者會(huì )做什么？”你可能會(huì )聽(tīng)到一票答案：領(lǐng)導者制定策略、激勵屬下、創(chuàng )造使命、建立文化。然后再問(wèn)：“領(lǐng)導者應該做什么？”如果這群人很有經(jīng)驗，你可能會(huì )聽(tīng)到這樣的回答：領(lǐng)導者唯一的任務(wù)就是追求績(jì)效。

但是怎么做？領(lǐng)導者能夠且應該怎么做，才能激勵屬下有最佳的表現？個(gè)中奧秘，就是因人因事而異，展現不同的領(lǐng)導風(fēng)格。領(lǐng)導者能展現的領(lǐng)導風(fēng)格愈多愈好。常見(jiàn)的風(fēng)格有權威型、民主型、聯(lián)系型及教練型，能夠帶出最好的工作氣氛和事業(yè)表現。而績(jì)效最好的領(lǐng)導者能夠視其需求，在各種領(lǐng)導風(fēng)格間彈性轉換。

接下來(lái)，詳細介紹4種常用的領(lǐng)導風(fēng)格：

權威型領(lǐng)導者
權威型領(lǐng)導者是洞見(jiàn)家，他讓人清楚地知道自己的工作是更大的組織愿景拼圖中的一塊，借此激勵員工。為這類(lèi)領(lǐng)導者工作的人，會(huì )了解自己做的事很重要，以及為什么重要。準確地說(shuō)，這類(lèi)領(lǐng)導者善于發(fā)揮愿景領(lǐng)導力，讓團隊埋頭苦干時(shí)，注重“詩(shī)和遠方”。

也就是說(shuō)，權威型領(lǐng)導者會(huì )將對組織目標及策略的承諾最大化，借由以宏觀(guān)的視野架構，定義大愿景。當他給予表現回饋時(shí)，無(wú)論是正面還是負面，唯一的評核標準就是該表現是否推動(dòng)此愿景。因此大家都很清楚成功的標準，獎勵也是。

權威型領(lǐng)導并不是在每種情況下都適用。當一位領(lǐng)導者與一群比他更有經(jīng)驗的專(zhuān)家或同僚一起工作時(shí)，這類(lèi)領(lǐng)導方式就不管用了，因為團隊成員可能會(huì )把他看成浮夸或狀況外的人。另外一個(gè)限制是：如果嘗試成為權威型領(lǐng)導的經(jīng)理人變成了自負型的領(lǐng)導者，他可能會(huì )破壞使團隊有效益的平等精神。因此，權威性領(lǐng)導者要經(jīng)常握著(zhù)權威的“球桿”，有效把握揮桿的力道。

教練型領(lǐng)導者
教練型領(lǐng)導者會(huì )幫助員工找出自己獨特的長(cháng)處及弱點(diǎn)，并將它們與其個(gè)人及事業(yè)上的企圖心結合。教練型領(lǐng)導者非常擅長(cháng)授權；他們給員工有挑戰性的任務(wù)，如果有助于員工長(cháng)期的學(xué)習，這些領(lǐng)導者愿意忍受短期的失敗。

不可否認的是，教練方法對于商業(yè)表現的正面影響有一個(gè)矛盾點(diǎn)，因為教練主要專(zhuān)注的是個(gè)人發(fā)展，而非與工作直接相關(guān)的任務(wù)。即便如此，教練仍可提升成果，原因是：需要不斷地對話(huà)，而那樣的對話(huà)可以鼓舞每一個(gè)能推進(jìn)工作氣氛的人。

就彈性而言，當一個(gè)員工知道老板注意他，而且關(guān)心他做的事，他會(huì )覺(jué)得可以自由實(shí)驗，因為他確定可以得到快速且有建設性的響應。同樣，教練式不斷進(jìn)行的對話(huà)，可確保人們知道自己被期待達成什么目標，以及他們的工作如何符合更大的愿景或策略，這會(huì )影響責任感和明確度。教練式風(fēng)格也以承諾達成效益，因為這個(gè)風(fēng)格隱含的信息就是：“我相信你。我投資在你身上，我也期待你盡最大的努力。”員工通常會(huì )用身、心、靈整體迎接那樣的挑戰。

教練式領(lǐng)導風(fēng)格在很多商業(yè)情況下都收效良好，尤其是當要帶領(lǐng)的團隊成員已經(jīng)“準備好了”的時(shí)候。舉例來(lái)說(shuō)，當員工已經(jīng)意識到自己的弱點(diǎn)，也愿意提升表現的時(shí)候，教練式領(lǐng)導風(fēng)格特別有效。同樣，當員工明白培養新的能力可以幫助他們進(jìn)步時(shí)，這種領(lǐng)導風(fēng)格的效果最好。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這個(gè)方式對于愿意被訓練的員工來(lái)說(shuō)最有效。

相反，當員工不管為了什么原因，抗拒學(xué)習和改變做法時(shí)，教練式領(lǐng)導風(fēng)格就行不通了。如果領(lǐng)導者缺乏持續協(xié)助員工的技能時(shí)，這種方式也會(huì )失敗。

聯(lián)系型領(lǐng)導者
聯(lián)系型領(lǐng)導者重視員工的個(gè)人和情感勝于他們的任務(wù)和目標。他的管理方式是借由建立強固的情感聯(lián)結，從中獲得好處，也就是極度忠誠。

聯(lián)系型領(lǐng)導者給予足夠的正面回饋，提供肯定感及優(yōu)良表現的獎勵。這種回饋在職場(chǎng)上特別有效，因為實(shí)在太少見(jiàn)了：除了年度考評，大部分人通常不會(huì )得到對于每日努力工作的回饋，甚至可能只有負面回饋。這使得聯(lián)系型領(lǐng)導者的正面話(huà)語(yǔ)更加激勵人心。最后，聯(lián)系型領(lǐng)導者是建立歸屬感的大師。

除了照顧手下的情緒，聯(lián)系型領(lǐng)導者也可能公開(kāi)關(guān)注自己的情緒。聯(lián)系型領(lǐng)導風(fēng)格通常能帶來(lái)正面效應，是很好的適用于全體的方法。領(lǐng)導者在嘗試建立團隊和諧、提振士氣、促進(jìn)溝通或修補信任時(shí)，特別應該使用這種領(lǐng)導方式。

聯(lián)系型領(lǐng)導風(fēng)格雖然有許多好處，但不應該單獨使用，因為這類(lèi)型的領(lǐng)導者特別注重贊揚，可能會(huì )使不佳的表現被忽略，員工可能會(huì )感覺(jué)表現平庸也可以被容忍。而且因為聯(lián)系型領(lǐng)導者很少提供建設性的忠告讓下屬改善，所以員工必須自己設法改進(jìn)。當他們需要清楚的指示來(lái)完成復雜的挑戰時(shí)，聯(lián)系型的領(lǐng)導風(fēng)格會(huì )讓他們茫然無(wú)措。

民主型領(lǐng)導者
民主型領(lǐng)導者借由花時(shí)間聽(tīng)取眾人的意見(jiàn)并拉攏關(guān)系，民主型領(lǐng)導者建立了信任、尊重和承諾。何時(shí)是使用民主型領(lǐng)導風(fēng)格的最佳時(shí)機？當領(lǐng)導者無(wú)法確定自己未來(lái)最好的方向，需要有能力的員工給予意見(jiàn)和指引時(shí)，使用這種領(lǐng)導風(fēng)格最為理想。

民主型的領(lǐng)導者提升了彈性與責任。而借由聽(tīng)取員工的顧慮，民主型領(lǐng)導者學(xué)習到如何維持高昂的士氣。最后，因為在民主系統運作下的人可以對設定目標及評量成功的標準參與意見(jiàn)，所以他們對于能夠及不能夠達成的事項，傾向于擁有非常實(shí)際的看法。

然而，民主型領(lǐng)導也有缺點(diǎn)，這也是它對工作氣氛的影響不如其他幾種領(lǐng)導風(fēng)格的原因。它比較令人頭痛的后果之一，是可能開(kāi)了無(wú)數次的會(huì )議集思廣益之后，共識仍然不明，唯一可見(jiàn)的成果是排滿(mǎn)更多的會(huì )議。有些民主型領(lǐng)導者使用這種風(fēng)格來(lái)拖延重要決定，期望足夠的研商事務(wù)最終能夠產(chǎn)生炫目的洞見(jiàn)。事實(shí)是，大家最后可能感覺(jué)困惑，像群龍無(wú)首一般，這種方式甚至可能惡化沖突。

很多研究都顯示，領(lǐng)導者能展現的領(lǐng)導風(fēng)格愈多愈好。熟習四種形式以上的領(lǐng)導者，特別是權威型、民主型、聯(lián)系型及教練型，能夠帶出最好的工作氣氛和事業(yè)表現。而績(jì)效最好的領(lǐng)導者能夠視其需求，在各種領(lǐng)導風(fēng)格間彈性轉換。