那些耗費你大量精力的日常事務(wù)，僅僅是維持日常管理工作的事情，使你想去執行任何新事情都變得困難重重。的確，很多領(lǐng)導們很少去分辨清楚哪些事情是日常事務(wù)，哪些事情是戰略目標。因為對于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，這兩者都有存在的意義。然而，它們的區別也很明顯，更重要的是，它們會(huì )不停地影響你的時(shí)間、能源、關(guān)注度和其他一切資源。

 

例如，每當有過(guò)重大的創(chuàng )意時(shí)，往往是開(kāi)局順利，最后卻沒(méi)有了下文。一家全球頂尖的家具裝飾零售商高級主管就表示：“天底下沒(méi)有什么大事件來(lái)考驗我們，但是有很多瑣碎的小事情像蒼蠅一樣嗡嗡不停。每一天，我們的視線(xiàn)里都充滿(mǎn)了這樣的瑣事，然而當我們回過(guò)頭來(lái)總結過(guò)去半年的工作時(shí)，半年前想要達成的重要目標一個(gè)都沒(méi)有做到。”

 

那么，高效執行4原則就為這一痛點(diǎn)而生的。它并非是為了幫你處理日常事務(wù)而設計的，相反，它將教會(huì )你如何在日常事務(wù)的糾纏中去執行最重要的戰略規劃。讓我們簡(jiǎn)要了解一下這四條原則。

 

 

一個(gè)人想要做的越多，他最終能完成的越少。然而很多領(lǐng)導都忽視了這一點(diǎn)，因為那些聰明而又雄心勃勃的領(lǐng)導們實(shí)在不想少做哪怕一件事，他們總想要多做些事，哪怕他們知道少即多。在我看來(lái)，執行不力常常毀于出現了很多聰明點(diǎn)子。

 

聚焦最重要目標就是讓團隊聚焦在盡量少的最重要事務(wù)上，從而達到最佳效果。也就是說(shuō)，你一開(kāi)始至多只能選擇兩個(gè)最重要的目標，而非眉毛胡子一把抓，妄圖把所有事情都一下子做好。它是指在必須要做的日常事務(wù)之外，縮減你試圖達成的額外目標的數量，并不是讓放棄所有的日常事務(wù)。

麻省理工學(xué)院神經(jīng)學(xué)教授厄爾·米勒的研究表示，同時(shí)專(zhuān)注于兩件事情會(huì )超出人類(lèi)大腦的處理能力，特別是當人們試圖同時(shí)做兩件相似的事情時(shí)。因此，在你想要聚焦目標的時(shí)候，最大的挑戰是需要你對大量的好主意說(shuō)“不”！就像史蒂夫·喬布斯所說(shuō)的一樣：“當你決定了什么事情對你來(lái)說(shuō)是最為優(yōu)先時(shí)，你必須有勇氣——愉悅地、帶著(zhù)微笑地、不需辯解地，去對其他事情說(shuō)‘不’。因為你說(shuō)‘不’的時(shí)候，內心里熊熊燃燒著(zhù)更大的‘是’的決心。”

 

那么，如何確定最重要的目標呢？

 

1.在確定最重要目標的時(shí)候，不要去問(wèn)“什么是最重要的”，而應該這樣發(fā)問(wèn)：“如果其他各個(gè)方面都保持現狀的話(huà)，改進(jìn)哪一個(gè)方面才能給我們帶來(lái)最大收益？”

 

2.你選擇的局部戰役必須要為贏(yíng)得整個(gè)戰爭服務(wù)。

 

3.領(lǐng)導可以否決，但不能獨斷。

 

 

這是一條有著(zhù)杠桿作用的原則。不論想要采取什么樣的措施，你的行動(dòng)以及成功將基于兩種衡量指標：滯后性指標（lag measures）和引領(lǐng)性指標（leadmeasures）。

 

滯后性指標，是指那些為了達成最重要目標而進(jìn)行的跟蹤性指標。對于這些指標，大家往往會(huì )花費很多時(shí)間去祈禱能夠得到好的結果，例如銷(xiāo)售收入、利潤率、市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度等研究分析都屬于滯后性指標。這意味著(zhù)：當你得到這些結果的時(shí)候，導致這些結果的事情早已結束。之所以說(shuō)祈禱，就是因為當你開(kāi)始這些行為時(shí)，就已經(jīng)不能控制它們了，你得到的都是歷史數據。

 

引領(lǐng)性指標，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的團隊必須做的、對達成預定目標有著(zhù)最重要作用的行為的指標。從本質(zhì)上來(lái)講，它們可以衡量那些能驅動(dòng)滯后性指標成功的行為，不論這些行為是簡(jiǎn)單的還是復雜的，小到面包店向每一位顧客贈送一小片試嘗品，大到在噴氣式發(fā)動(dòng)機的設計中采用標準化方法。

 

滯后性指標可以告訴你是否完成了目標，而引領(lǐng)性指標卻可以教會(huì )你怎樣做才能去完成目標。滯后性指標并不能改變什么，而引領(lǐng)性指標在很大程度上是由你自己把握的。一個(gè)好的引領(lǐng)性指標有以下兩個(gè)基本特點(diǎn)：

 

第一，它具有預見(jiàn)性；

 

第二，團隊成員可以影響這些指標。

 

 

這是一條激勵士氣的原則，是確保每個(gè)人都能隨時(shí)獲知自己的成績(jì)，這樣他們才知道自己是領(lǐng)先了還是落后了。

 

因為在實(shí)行記分的時(shí)候，人們的表現往往會(huì )大不一樣。如果你對此表示懷疑的話(huà)，看看那些打籃球的年輕人吧。一旦開(kāi)始記分，他們的狀態(tài)就會(huì )大不相同。同樣，再看看喜歡玩網(wǎng)游的人，他們?yōu)槭裁纯偰苋橥度?，甚至達到忘我狀態(tài)呢？關(guān)鍵就是游戲有一套精密的記分系統。

 

這其實(shí)是基于反饋即動(dòng)力這一原理。因此，我在7R執行體系中，專(zhuān)門(mén)將反饋作為管理者的核心工作來(lái)抓。

 

每當看到一個(gè)記分表，需要確定它是不是激勵性的選手型記分表時(shí)，我們總會(huì )問(wèn)這樣四個(gè)問(wèn)題：

 

1. 它是否簡(jiǎn)單？必須簡(jiǎn)單才行。

2. 它是否顯而易見(jiàn)？它必須能被每個(gè)團隊成員看到。

3. 它展示的是引領(lǐng)性指標還是滯后性指標？一個(gè)好的記分表，應該能同時(shí)展示這兩類(lèi)指標，這有助于使記分表更有活力。

4. 能否一眼從記分表上看出是否取得了勝利？一個(gè)好的記分表必須是這樣的，人們只要掃一眼，就可以判斷出自己是勝利了還是失敗了。

 

 

 

這基于責任理論：除非令每一個(gè)人都堅持負起責任，否則我們的目標總會(huì )在日?，嵤轮腥諠u瓦解。有規律地進(jìn)行問(wèn)責，是指任何擁有最重要目標的團隊定期不定期召開(kāi)例會(huì )，對之前工作計劃的完成情況作匯報。這些會(huì )議每周至少都要召開(kāi)一次，時(shí)間最好控制在半小時(shí)以?xún)?。在這個(gè)簡(jiǎn)短的時(shí)間里，每個(gè)團隊成員都得以明確自己在日常事務(wù)之外的工作責任。

 

問(wèn)責的前提是責任要明確，且責權利對等。這當中還包括鎖定責任，不讓責任跳來(lái)跳去。至于如何問(wèn)責，重點(diǎn)是分清問(wèn)責與容錯的尺度，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一是執行者的能力情況與努力程度，二是是否一次大膽的嘗試。這里的關(guān)鍵是，是否將問(wèn)責成為日常工作的一部分，且是很重要的一部分，特別是最重要目標相關(guān)問(wèn)題上。最重要目標問(wèn)責會(huì )議必須堅持兩條規則：

 

第一，最重要目標問(wèn)責會(huì )議應該在每周的同一天的同一時(shí)間召開(kāi)（定期）。

第二，永遠不要把日常事務(wù)帶到最重要目標會(huì )議中來(lái)（聚焦）。

 

這就是高效執行4原則，適合任何行業(yè)，甚至任何人。它之所以會(huì )起作用，就是因為它們是基于原理而非經(jīng)驗的。經(jīng)驗往往有很大的局限性，需要根據不同場(chǎng)合或主題進(jìn)行不斷演化，但基本的原理是不會(huì )變的，其正確性也是不言而喻的。