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任職資格體系與核心員工能力管理
課程編號：13271 課程人氣：1241
課程價(jià)格：￥4200 課程時(shí)長(cháng)：2天
2014.11.7
高層、中層管理者和人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士，他們通常擔負著(zhù)獲取、培養、評價(jià)和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進(jìn)理念+工具方法+成功實(shí)踐案例”。
【培訓收益】
理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內涵
方法跟進(jìn)：掌握任職資格體系的設計方法
學(xué)以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案
經(jīng)驗分享：分享國內若干行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)推行實(shí)施任職資格體系的經(jīng)驗與教訓
1、華為為什么在1998年開(kāi)始推行任職資格體系？
2、某國企為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？
3、某手機企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評估？
3、某民企為什么做營(yíng)銷(xiāo)人員的任職資格體系？
5、任職資格體系帶給中國企業(yè)最大的價(jià)值——改變了員工能力評價(jià)的理念和方法！
一）能力模型的介紹
1、崗位包括的不同能力組合——“領(lǐng)導 VS 管理”的二維矩陣
2、什么是全員通用能力
3、什么是專(zhuān)業(yè)技能/技術(shù)能力
4、什么是領(lǐng)導能力
二）雙重晉升路線(xiàn)設計
1、什么是雙重晉升路線(xiàn)？建立雙重晉升路線(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)
舉例：五級雙通道
2、構建戰略、業(yè)務(wù)導向的任職資格體系
案例：某企業(yè)戰略轉型前后任職資格體系的對比
3、管理通道的設計方法
案例：M企業(yè)的管理通道
4、專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道的設計方法
案例：J企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通道、銷(xiāo)售通道
演練：雙重晉升路線(xiàn)設計演練
三）專(zhuān)業(yè)等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）
1、從哪些維度去評價(jià)員工的專(zhuān)業(yè)等級？——專(zhuān)業(yè)等級評估標準的構成
案例：某企業(yè)管理類(lèi)、研發(fā)類(lèi)專(zhuān)業(yè)技能要項
演練：專(zhuān)業(yè)等級評價(jià)標準要項提煉
2、如何區分員工專(zhuān)業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價(jià)最可靠的標準？
案例：專(zhuān)業(yè)技能分級標準設計
3、專(zhuān)業(yè)技能分級評價(jià)標準設計技巧
演練：專(zhuān)業(yè)技能分級評價(jià)標準設計
4、專(zhuān)業(yè)技能權重匹配方案設計
經(jīng)驗分享與交流：任職資格體系設計常見(jiàn)問(wèn)題
四）等級評估技巧及操作流程
1、常用專(zhuān)業(yè)等級評估方法及優(yōu)缺點(diǎn)對比
案例：A企業(yè)中高層管理者的評估方案介紹
2、專(zhuān)業(yè)等級評估流程設計
3、員工如何準備評估材料？
4、經(jīng)驗分享：評分技巧、評價(jià)過(guò)程常見(jiàn)問(wèn)題的處理
5、評委的選拔、培養與管理
案例：某企業(yè)任職資格認證評委的管理方案
6、如何提高任職資格認證評價(jià)的效率？包括首次認證評價(jià)和例行認證評價(jià)
一）任職資格與薪酬激勵
1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用
案例：某手機企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無(wú)法落地
2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優(yōu)化
3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹
二）構建培訓體系與學(xué)習地圖
1、中國企業(yè)培訓困境——無(wú)源之水、跟風(fēng)
案例：為什么中國企業(yè)的培訓效率只有歐美國家的幾分之一
2、將培訓與職業(yè)發(fā)展結合——“分類(lèi)別、分層級”的培訓課程體系設計
3、從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧
案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類(lèi)培訓課程體系對比
4、多樣化的培養措施
案例：某集團公司財務(wù)經(jīng)理的培養
三）人才梯隊建設
1、傳統人才梯隊建設的問(wèn)題
案例：王石為什么不培養接班人？
2、高潛質(zhì)人才的評估
3、人才梯隊資源池建設
案例：H公司如何培養PDT經(jīng)理、市場(chǎng)代表
案例：某大型集團公司財務(wù)經(jīng)理資源池建設
四）核心管理人才的培養
1、從專(zhuān)業(yè)技術(shù)走向管理——專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干如何成長(cháng)為合格的中基層管理者
2、從管理者走向領(lǐng)導者——中層管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)導者需要經(jīng)歷的七項質(zhì)變
1、任職資格體系推行實(shí)施所需要的軟環(huán)境
經(jīng)驗分享：某企業(yè)成功的任職資格項目運作實(shí)踐
經(jīng)驗分享：某企業(yè)半途而廢的任職資格項目
2、雙重晉升通道如何才能夠發(fā)揮作用？
3、任職資格應用方案推行實(shí)施的先后順序
經(jīng)驗分享：某企業(yè)任職資格應用體系建設
曾主持60多家企業(yè)管理咨詢(xún)項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導力評估、后備梯隊的選拔與培養、組織設計等項目。服務(wù)的客戶(hù)包括TCL集團、玉柴機器、中集集團、OPPO、中國電信、蒙牛集團、中國銀聯(lián)、長(cháng)安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長(cháng)虹置業(yè)等。
為長(cháng)安集團、創(chuàng )維集團、伊利集團、上汽集團、宇通集團、中集集團、TCL集團、順豐速運集團、南車(chē)時(shí)代、創(chuàng )維集團、東軟集團、中國銀聯(lián)等數百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規劃等培訓。
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開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課
開(kāi)課地點(diǎn)： 北京-北京
1st Day模塊一、淵源：為什么人才管理需要建設任職資格體系？1、任職資格由來(lái)和NVQ的標準結構2、為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？3、為什么做中高層管理者的任職資格評估？4、為什么做營(yíng)銷(xiāo)人員的任職資格體系？5、任職資格管理體系構建過(guò)程6、任職資格管理體系..
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企業(yè)任職資格標準體系建設及員工職業(yè)化發(fā)展
開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課
開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-佛山
一、任職資格與企業(yè)發(fā)展 （1小時(shí)）1.企業(yè)梯隊建設的意義2.優(yōu)秀企業(yè)梯隊建設實(shí)例3.梯隊建設與員工發(fā)展通道4.員工隊伍職業(yè)化5.任職資格管理的實(shí)質(zhì)二、任職資格與能力（1小時(shí)）1.能力管理的本質(zhì)2.能力評價(jià)——任職資格的起源3.職位任職資..
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開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課
開(kāi)課地點(diǎn)： 四川-成都
模塊一、淵源：為什么人才管理需要建設任職資格體系？1、任職資格由來(lái)和NVQ的標準結構2、為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？3、為什么做中高層管理者的任職資格評估？4、為什么做營(yíng)銷(xiāo)人員的任職資格體系？5、任職資格管理體系構建過(guò)程6、任職資格管理體系構建路徑案例：..
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開(kāi)課地點(diǎn)： 北京-北京
一、有淵源：為什么人才管理需要建設任職資格體系？1、任職資格由來(lái)和NVQ的標準結構2、為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？3、為什么做中高層管理者的任職資格評估？4、為什么做營(yíng)銷(xiāo)人員的任職資格體系？5、任職資格管理體系構建過(guò)程6、任職資格管理體系構建路徑4、華為..
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開(kāi)課地點(diǎn)： 北京-北京
模塊一、淵源：為什么人才管理需要建設任職資格體系？1、任職資格由來(lái)和NVQ的標準結構2、為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？3、為什么做中高層管理者的任職資格評估？4、為什么做營(yíng)銷(xiāo)人員的任職資格體系？5、任職資格管理體系構建過(guò)程6、任職資格管理體系構建路徑案例：..
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