有人把三星比喻成培養人才的學(xué)校，認為三星辛辛苦苦地投人大量資源培訓，員工一跳槽，結果不是給人家培養人了嗎?對此，三星有著(zhù)不同的看法：三星培養出來(lái)的人，如果能到其他企業(yè)去發(fā)揮作用，這同樣是在做對社會(huì )有意義的事，體現丁三星為人類(lèi)社會(huì )作貢獻的經(jīng)營(yíng)理念。在注重培養內部員工的同時(shí)，三星很多下屬企業(yè)積極協(xié)助供應商進(jìn)行員工培訓，有的公司還派人到供應商那里進(jìn)行無(wú)償的現場(chǎng)指導。三星韓國總部還免費給供應商的員工提供培訓場(chǎng)地和講師資源?？梢钥闯?，三星把別人認為“虛”的企業(yè)文化一點(diǎn)一滴地融入到了實(shí)際工作當中。經(jīng)營(yíng)理念的文字描述不是一種擺設，“為人類(lèi)社會(huì )作貢獻”已表現到實(shí)實(shí)在在的行為當中，能夠讓人感受到企業(yè)文化的存在。
企業(yè)人才的來(lái)源有兩個(gè)途徑：一個(gè)是公司內部循序漸進(jìn)的培養；一個(gè)就是所謂的空降兵。我們都知道兩者的利弊，前者的培訓投入比較大，但一旦培養出來(lái)，其歸屬感、忠誠度、穩定性以及工作的熱情等都比較高；而后者的好處在于人才可能是現成的，拿來(lái)就可以用，關(guān)鍵在于他們能否很好地與公司現有的文化磨合，一旦出現“水土不服”的情況，就會(huì )造成人財兩空的局面。如何培養和儲備人才，已經(jīng)成很多企業(yè)最為關(guān)注的焦點(diǎn)。因為時(shí)代的變遷和發(fā)展告訴人們：21世紀的核心競爭力就是人才!
對于人員規模不斷擴大，公司業(yè)務(wù)處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)而言，這種感覺(jué)會(huì )更強烈。我遇到過(guò)幾家這樣的企業(yè)，他們做的是不同行業(yè)，卻面臨著(zhù)一個(gè)共性的問(wèn)題，那就是業(yè)務(wù)開(kāi)拓很快，但因人才匱乏，不得不放棄很好的機會(huì )和市場(chǎng)。一次就餐時(shí)，有位老總形象地比喻道：公司全力以赴擴大的業(yè)務(wù)領(lǐng)地，卻因無(wú)人防守，只好拱手相讓……當然，培訓也要看企業(yè)處于哪個(gè)發(fā)展階段。處于生存階段的企業(yè)，重點(diǎn)是解決生存問(wèn)題，自然就沒(méi)有精力作培訓，但企業(yè)一旦渡過(guò)了這個(gè)階段，員工培訓是必不可少的，否則就會(huì )出現占領(lǐng)了地盤(pán)卻無(wú)人防守的局面。
十年樹(shù)木，百年育人!員工培訓和人才培養是長(cháng)期的工程，必須持續不斷地有目標、有計劃地去實(shí)施。企業(yè)除了要招聘適合的員工以外，決不能忽視內部的培養和訓練。而要培養出適合本公司發(fā)展所需要的人才，完善的培訓體系是必不可少的。如果說(shuō)公司高層注重人才培養是—個(gè)企業(yè)實(shí)施員工培訓的先決條件，那么，建立有效而又適合的培訓體系，則是保證企業(yè)持續開(kāi)展員工培訓的第二個(gè)重要條件。完善的培訓體系，能夠保證所有的員工都可以在各自的崗位上接受到相應的培訓，同時(shí)，可以根據公司發(fā)展的需要有主有次地進(jìn)行培訓和培訓對象的管理。
1、企業(yè)為什么需要建立培訓體系
企業(yè)對員工培訓的重要性不言而喻，但仍存在不少的問(wèn)題。比如，有的企業(yè)只重視課程的選擇，而忽視了培訓體系的建設；只重視課堂上的培訓效果，而忽視培訓后的行為改變；只重視在規定的時(shí)間內花掉經(jīng)費，卻未能對癥下藥，甚至選錯了培訓對象；只注重短期目標，卻忽視了長(cháng)期目標等等。如果企業(yè)不能建立適合的培訓體系和適用的培訓計劃，上面的問(wèn)題就不能得到很好的解決。培訓體系是企業(yè)對員工系統、持續培訓的重要保障。
那到底什么是培訓體系?企業(yè)為什么要建立培訓體系呢?
通俗地講，培訓體系是一個(gè)企業(yè)內部培訓資源的有機組合，是企業(yè)對員工實(shí)施培訓的一個(gè)平臺。一個(gè)有效的培訓體系必須要運用各種培訓方式和人力資源開(kāi)發(fā)的技術(shù)和工具，把零散的培訓資源有機地、系統地結合在一起，從而保證培訓工作能持續地、有計劃地開(kāi)展下去。企業(yè)如果沒(méi)有這樣的平臺，就難以持續地開(kāi)展員工培訓。舉個(gè)例子，給企業(yè)作培訓時(shí)，時(shí)常聽(tīng)到企業(yè)的培訓專(zhuān)員們這樣講，說(shuō)他們一年到頭都非常忙碌，培訓也作了不少，可總感覺(jué)東一榔頭西一棒子，缺乏連貫性、有效性和系統性。不少企業(yè)存在類(lèi)似的狀況。就拿培訓對象的選拔來(lái)講，企業(yè)真正應該接受培訓的員工因工作繁忙無(wú)法脫產(chǎn)學(xué)習，而那些擔任業(yè)務(wù)不多、相對輕閑的員工卻時(shí)常參加公司內外的培訓。這種現象造成了雙重損失，一是浪費了有限的資源；二是應該培養的員工得不到有效的培養。與前兩年相比，“跟風(fēng)”的現象，即什么課程流行就上什么課，哪個(gè)講師名氣大就請哪個(gè)講師的狀況得到了很大的改善，但這樣的現象依然存在：注重課堂的“笑果”，忽略培訓后的效果。
表面上，這些問(wèn)題似乎和培訓體系的建立沒(méi)有關(guān)系，但實(shí)際上，這都是因為沒(méi)有完善的培訓體系，或者雖然有體系或制度，但沒(méi)能?chē)栏竦貓绦泻吐鋵?shí)而造成的。
企業(yè)建立有效的培訓體系，可以保證培訓管理者鞏固和衡量員工的培訓效果；可以改善企業(yè)為了培訓而培訓的現象。避免培訓的盲目性和臨時(shí)性；可以讓培訓作得更系統、更持久，它是幫助企業(yè)實(shí)現人才培養目標的重要工具。但要注意的是培訓體系不是固定不變的，必須是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、開(kāi)放的系統，一定要根據公司的發(fā)展戰略和目標進(jìn)行及時(shí)的調整，否則培訓體系就失去了實(shí)際的意義，就不可能真正發(fā)揮推進(jìn)績(jì)效改善和提升企業(yè)競爭力的作用。
2．培訓體系包含哪些內容
在建立培訓體系之前，要
搞清楚培訓體系所包含的內容，
同時(shí)要了解企業(yè)自身培訓管理
的現狀和存在的問(wèn)題或不足，
這樣才便于著(zhù)手去做相應的工
作，如圖1所示。
■培訓體系的構成
●培訓組織機構：是指企業(yè)培 圖1培訓體系的構成
訓組織的結構設置，包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門(mén)人員的職責以及對人員素質(zhì)的要求等。
●培訓課程體系：是指企業(yè)是否有自己的課程資料數據庫，是針對公司業(yè)務(wù)的需求或崗位的要求而進(jìn)行的課程設計、規劃及配置。
●講師隊伍建設：包括企業(yè)的內部講師和外部講師資源、企業(yè)教練、輔導員隊伍等。
●培訓支持體系：是企業(yè)保障培訓實(shí)施與管理所涉及的其他環(huán)節或內容，可以把它分為軟件系統和硬件系統兩個(gè)部分：軟件系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬件系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。
■企業(yè)培訓成熟度等級
建立培訓體系時(shí)，培訓管理者如何了解自身企業(yè)培訓管理的現狀，可以參考由美國卡內基麥隆大學(xué)的軟件工程學(xué)院開(kāi)發(fā)的培訓成熟度模型。這個(gè)模型將企業(yè)的培訓管理水平分成了五個(gè)等級，企業(yè)可以對比自己的現狀，找出不足和差距，從不成熟、非正式的培訓體系階段向成熟、系統的方向去努力。
★ 一級水平
●培訓組織機構：沒(méi)有明確獨立的培訓組織來(lái)專(zhuān)門(mén)實(shí)施培訓管理工作；培訓管理的職責也不明確；沒(méi)有專(zhuān)人負責，培訓管理員通常由人力資源部等部門(mén)的相關(guān)人員兼任，基本不具備培訓體系建設和培訓實(shí)施等專(zhuān)業(yè)知識，不論從時(shí)間的投入到培訓管理的技能，都無(wú)法有效推進(jìn)培訓工作；培訓管理的職能以向公司內部員工提供有限的培訓服務(wù)為主；培訓管理工作的重心放在培訓項目的實(shí)施上，忽略或完全沒(méi)有開(kāi)展培訓體系建設。
●培訓課程體系：沒(méi)有課程體系，培訓課程基本從外部采購，缺乏內部開(kāi)發(fā)的具有企業(yè)特色的課程，對課程體系的建設了解較少。講師隊伍建設：暫時(shí)沒(méi)有講師體系，培訓基本依賴(lài)于外聘講師，但因為依據自身的培訓需求來(lái)選擇和評估外部講師的能力很低，所以不能很好地選擇外部講師。
●培訓支持體系：在硬件方面沒(méi)有或缺少基本設施，不能保證培訓的正常運行，培訓信息系統尚未建立起來(lái)，無(wú)法搜集、整理和提供課程、講師、學(xué)員等各個(gè)方面培訓的信息；在軟件方面，沒(méi)有培訓制度和嚴格的培訓管理流程，所以不能依據培訓管理流程來(lái)實(shí)施培訓。
★ 二級水平
●培訓組織機構：設立了培訓部門(mén)和專(zhuān)職人員，全面負責培訓管理工作；在重要業(yè)務(wù)部門(mén)或人數多的部門(mén)設有兼職的培訓管理員；培訓管 理工作的職責比較清晰；初步具備培訓體系建設和培訓項目實(shí)施等專(zhuān)業(yè)技能；培訓部的職能仍以服務(wù)為主，根據公司的需求積極開(kāi)展培訓工作；培訓管理工作的重點(diǎn)由單純的培訓實(shí)施有意識地轉到建設培訓體系上。
●培訓課程體系：開(kāi)始建設課程體系。根據崗位能力的要求或通過(guò)能力素質(zhì)模型測評規劃課程體系；培訓部按照培訓項目的要求對專(zhuān)業(yè)或通用領(lǐng)域的課程進(jìn)行合理配置；著(zhù)手開(kāi)發(fā)一些課程，對自己無(wú)法開(kāi)發(fā)的課程引進(jìn)外部資源。整個(gè)課程呈現形式以知識講授為主，課件的表現形式也比較單一。
●講師隊伍建設：講師體系開(kāi)始建立，按計劃培養內部講師，但內部講師數量較少，不能滿(mǎn)足內部培訓的需求，所以還是以聘請外部講師為主；內部講師激勵制度逐步建立，鼓勵內部員工開(kāi)發(fā)及講授課程；內部講師基本只能講比較初級的基礎課程，授課技巧和能力不足；選擇外部講師的范圍擴大；沒(méi)有建立起輔導員或教練員隊伍，員工在崗培訓的管理尚不到位。
●培訓支持體系：在硬件方面，培訓設施如教室、設備等基本能滿(mǎn)足培訓實(shí)施的需求，培訓信息系統開(kāi)始建立，收集公司內、外部培訓信息，培訓部搭建E-Learning平臺，并將其與傳統教育相結合；在軟件方面，開(kāi)始建立培訓制度、課程體系、講師培養、培訓組織，并依據培訓管理流程開(kāi)展培訓工作。
★ 三級水平
●培訓組織機構：規模較大的企業(yè)設立兩級以上的培訓組織機構，通常將總部培訓部定為培訓體系建設和資源建設中心，其下屬分公司的培訓部門(mén)定為培訓項目實(shí)施中心，培訓管理的職責明確；培訓部?jì)炔康膶?zhuān)業(yè)分工逐步細化，專(zhuān)職和兼職培訓管理員的人數配置比較合理；公司培訓部門(mén)的服務(wù)職能向戰略促進(jìn)者的方向過(guò)渡；培訓管理工作的重心放在建設系統的培訓體系上。
●培訓課程體系：培訓部門(mén)在工作任務(wù)分析或崗位能力分析的基礎上規劃課程體系，企業(yè)內部具備開(kāi)發(fā)中級課件的能力，課程質(zhì)量得以完善，但高端課件還需要外購。課件表現形式不僅僅是演示文稿或幻燈片，還要根據課程內容，適當運用視頻或音頻，以增強培訓的效果。
●講師隊伍建設：企業(yè)內部具備了一定數量的講師，依賴(lài)于外部講師的課程減少；內部講師數量有所增加，基本能滿(mǎn)足內部員工培訓的需求，內部講師的專(zhuān)業(yè)知識和實(shí)踐經(jīng)驗不斷得到積累；外聘講師數量減少；在外部講師的選擇上，積累了一定經(jīng)驗和資源；開(kāi)始注重在崗培訓，企業(yè)教練或輔導員開(kāi)始發(fā)揮作用。
●培訓支持體系：在硬件方面，培訓設施能夠滿(mǎn)足不同規模、多種形式培訓項目的實(shí)施，培訓管理體系建立起來(lái)，可以查詢(xún)培訓機構、培訓講師、培訓課程及效果等信息，能夠對全公司實(shí)現資源共享，并可以在線(xiàn)進(jìn)行需求調查，提交、審批、發(fā)布培訓信息和課程等；軟件方面，培訓制度已經(jīng)可以自成體系，培訓流程更加完善，培訓部能夠切實(shí)按照流程實(shí)施培訓管理工作。
★ 四級水平
●培訓組織機構：部分企業(yè)建立起自己的企業(yè)大學(xué)，肩負起向公司內部、客戶(hù)、合作伙伴和社會(huì )提供培訓和服務(wù)的職責；培訓管理員的專(zhuān)業(yè)水平很好，具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗；兼職培訓管理員也具備了二級專(zhuān)職培訓管理員的水平；培訓部的職能轉變?yōu)閼鹇缘拇龠M(jìn)者；培訓管理工作的重心逐步轉向學(xué)習型組織的建設。
●培訓課程體系：公司內部能夠自行開(kāi)發(fā)的課程越來(lái)越多，有能力開(kāi)發(fā)高端課程，各個(gè)專(zhuān)業(yè)類(lèi)別都包含不同層級的課程。課件的呈現形式多樣，能夠滿(mǎn)足不同學(xué)員的需求。
●講師隊伍建設：內部講師隊伍日趨壯大，多數培訓課程以?xún)炔恐v師為主，內部講師的素質(zhì)和授課水平較高，企業(yè)對外部講師的要求越來(lái)越高；講課成為內部講師和各級管理人員的工作職責，企業(yè)內部員工爭當內部講師的文化已經(jīng)形成；不定期召開(kāi)講座，相互分享經(jīng)驗，實(shí)行優(yōu)勝劣汰制。公司領(lǐng)導積極推動(dòng)內部講師隊伍的建設，在崗培訓——OJT成為員工學(xué)習與發(fā)展的主要方式之一。
●培訓支持體系：在硬件方面，根據業(yè)務(wù)需要合理地設置培訓中心，配置培訓設備，學(xué)習管理的系統越加完善；在軟件方面，從公司的戰略規劃、遠景目標和人力資源戰略出發(fā)，清晰制訂并描述培訓戰略，并以此為基礎完善培訓制度和培訓流程。
★ 五級水平
●培訓組織機構：根據公司的發(fā)展和公司戰略的變化，組織體系或企業(yè)大學(xué)在各個(gè)方面進(jìn)行持續改進(jìn)。
●培訓課程體系：內部開(kāi)發(fā)的精品課程不斷增多；在課程體系規劃、課程資源開(kāi)發(fā)能力和課程的質(zhì)量，以及課程配置等方面，都根據外部的變化和公司內部戰略目標的調整而進(jìn)行持續的改善。
●講師隊伍建設：具有包括內部和外部各行各業(yè)的講師隊伍，外部講師包括專(zhuān)業(yè)人士、大學(xué)教授、職業(yè)培訓師、企業(yè)家等，內部講師包括各級領(lǐng)導者、內部專(zhuān)職講師等；內部講師隊伍的專(zhuān)業(yè)知識、實(shí)踐經(jīng)驗及授課水平具備了專(zhuān)業(yè)水準。
●培訓支持體系：根據公司發(fā)展的需要，企業(yè)不斷加大硬件和軟件方面的改善。
3．如何建立培訓體系
不同的企業(yè)之間，無(wú)論公司的文化、發(fā)展戰略，還是人員規模、行業(yè)領(lǐng)域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際出發(fā)，與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來(lái)。在建立培訓體系時(shí)，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業(yè)的培訓現狀，還要注意以下幾個(gè)方面：
■ 密切結合公司的發(fā)展戰略和現況
培訓的目的是通過(guò)提升員工的素質(zhì)和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經(jīng)營(yíng)目標，以實(shí)現公司、股東、員工、客戶(hù)乃至社會(huì )的共贏(yíng)。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實(shí)際和發(fā)展戰略的要求，并為公司培養符合企業(yè)發(fā)展戰略的人才。
例如，有些從事高科技信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的公司，從人力資源的政策上，為員工發(fā)展設置了技術(shù)職和管理職兩個(gè)不同的職業(yè)通道。專(zhuān)業(yè)技術(shù)好的員工，可以選擇走技術(shù)通道，從技術(shù)員一直到高工或總工之間分為若干個(gè)不同的級別。這時(shí)，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類(lèi)課程，同時(shí)還要根據技術(shù)方面的要求，設計不同層級和不同水平的專(zhuān)業(yè)課程。
■ 要維持層級和職能上的均衡
從企業(yè)人才培養的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓要多一點(diǎn)，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個(gè)員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時(shí)，需要從橫向和縱向兩個(gè)方向去考慮?？v向是要考慮從新員工到高層之間各個(gè)不同的級別，針對每個(gè)級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門(mén)，這些職能部門(mén)要完成工作需要哪些專(zhuān)業(yè)技能，以此尋找培訓的需求并設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個(gè)方面都考慮了，每個(gè)級別和每個(gè)崗位基本就不會(huì )遺漏。
在分析上面的因素之后，培訓部門(mén)還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學(xué)員用的教材等，經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)和積累，變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環(huán)——一課程體系，就無(wú)法建立起來(lái)。有的企業(yè)常做無(wú)為的勞動(dòng)，前任員工一走人，一切就要從頭再來(lái)。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。
■ 征詢(xún)有關(guān)部門(mén)的建議和要求
培訓體系的建立，不只是培訓部門(mén)或培訓管理員的事，首先必須要得到領(lǐng)導的大力支持，同時(shí)需要其他部門(mén)的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門(mén)孤軍奮戰，一定要上下達成一個(gè)共識。以開(kāi)發(fā)和設計職能部門(mén)的培訓課程為例，部門(mén)不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，員廠(chǎng)需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問(wèn)題和不足，對于這些問(wèn)題，各職能部門(mén)的管理者肯定要比培訓部門(mén)更加清楚，因此，一定要站在公司的立場(chǎng)上去了解和把握不同部門(mén)的培訓需求。
在調查培訓需求時(shí)，所謂的職務(wù)分析，就是要明確各個(gè)崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據不同的對象開(kāi)發(fā)出不同的課程。有的公司采用勝任力模型來(lái)了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進(jìn)行管理技能培訓時(shí)，就要考慮到對他們不同的能力要求?；鶎庸芾碚咭惨獛F隊，但事務(wù)性工作和親自做事的比例要多一些，這個(gè)層級相當于人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個(gè)層級相當于人體的腰部，對企業(yè)而言是非常重要的；高層是企業(yè)的領(lǐng)頭雁，決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展方向，這個(gè)層級相當于人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實(shí)施培訓，結果必定不會(huì )理想。
■ 制訂培訓制度，并有效落實(shí)
有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒(méi)有落實(shí)到位，這和公司的文化也不無(wú)關(guān)系。制訂切實(shí)可行的培訓制度，并有效地遵守和執行，就可以避免一些問(wèn)題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個(gè)員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，并且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免“替代”培訓的現象，可以讓?xiě)摻邮芘嘤柕膯T工都能按時(shí)參加相應的培訓。
以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來(lái)保障。多數企業(yè)的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務(wù)，所以有的內部講師的直屬上司就不愿意放人，擔心“不務(wù)正業(yè)”會(huì )影響部門(mén)工作。有一個(gè)員工很愿意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個(gè)員工去授課，上司的語(yǔ)言和表情都讓他覺(jué)得難受，好像自己真的是去做不務(wù)正業(yè)的事。最終這個(gè)公司失去了一名優(yōu)秀的內部講師——他辭職了。因此，企業(yè)要結合公司的實(shí)際情況制訂相關(guān)的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時(shí)，要營(yíng)造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門(mén)領(lǐng)導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開(kāi)展下去。
■ 充分考慮員工自我發(fā)展的需要
員工的職業(yè)發(fā)展規劃包括兩個(gè)方面：一方面是員工自身為自己作的職業(yè)生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞臺，也就是對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理。如果培訓體系和培訓課程的開(kāi)發(fā)能夠與員工自我發(fā)展的需要相結合，就可以達到企業(yè)和員工的雙贏(yíng)，在員工得到發(fā)展的同時(shí)，也能為公司的發(fā)展作出相應的貢獻。有的企業(yè)面臨內部重要的崗位有空缺時(shí)，首先考慮在內部進(jìn)行選拔，這樣就給有能力的員工或愿意挑戰新崗位的員工提供了機會(huì )和發(fā)展的空間，再結合本崗位的職務(wù)要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。
培訓體系的建立需要時(shí)間和過(guò)程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業(yè)，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬件體系沒(méi)有建立起來(lái)的情況下，專(zhuān)職或兼職的培訓管理員可以著(zhù)手去積累培訓資源和開(kāi)始軟件體系的建設。比如，在引進(jìn)外部課程后，思考一下能否經(jīng)過(guò)改善，將其轉變成公司課程體系中的一門(mén)課程。慢慢把課程體系搭建起來(lái)，之后開(kāi)始講師體系的建設。當然這兩個(gè)體系的建立也可同步進(jìn)行。
4．三星培訓體系的啟示
三星的培訓體系充分考慮到了以上幾個(gè)方面，其最大的特點(diǎn)就是縱橫交錯，就像地球上的緯度和經(jīng)度。緯度即橫向，是指并列的職能部門(mén)，根據部門(mén)業(yè)務(wù)和工作需要，以及經(jīng)營(yíng)戰略的要求，設計和提供相應的培訓課程，培訓內容都是針對實(shí)際業(yè)務(wù)而設計的，專(zhuān)業(yè)性比較強。比如說(shuō)，HR部門(mén)的員工，需要接受人力資源幾大模塊的培訓；財務(wù)部門(mén)的員工，需要接受財務(wù)相關(guān)的培訓；研發(fā)部門(mén)的員工需要接受專(zhuān)業(yè)技術(shù)的培訓等等。經(jīng)度即縱向，是指每個(gè)不同的職位或層級。與職能培訓相比，層級培訓的課程內容都是通用的，它可以保證員工隨著(zhù)職位的升遷，在不同的級別上受到適合本級別要求的培訓，這就好比職位發(fā)展通道上的一道道門(mén)，每邁入一個(gè)新職務(wù)的門(mén)檻都要接受相關(guān)的培訓。例如，晉升為基層主管，就要接受這個(gè)層級的培訓；晉升為部門(mén)經(jīng)理，就要接受以部門(mén)經(jīng)理為對象的培訓課程……通過(guò)這樣循序漸進(jìn)的培養和訓練，幫助員工在新任的職位上盡快完成角色轉變，更好地履行和發(fā)揮崗位所賦予的職責和作用。
縱橫交錯的課程體系，其好處就是可以保證不同級別、不同職能的員工都能接受相應的培訓。這個(gè)課程體系的基本框架，可以把單個(gè)的、不連貫的培訓課程有機地、體系化地組合在一起，為培訓體系的系統化和規范化打下良好的基礎。
除了這個(gè)框架上面相對固定和成熟的培訓課程之外，還要結合實(shí)際情況，及時(shí)開(kāi)發(fā)公司和員工需要的新課程，不斷豐富和完善課程體系。
正如前面所提到的，一個(gè)有效的培訓體系應該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、開(kāi)放的系統，不能一定下來(lái)就一成不變。建立培訓體系的目的是為公司的發(fā)展和員工素質(zhì)的提升而服務(wù)，必須根據公司和員工的實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行調整和修改。
■ 建立課程體系的要點(diǎn)
(1)分析不同層級和職能部門(mén)的能力要求
(2)搭建縱向和橫向交錯的課程體系框架，如圖2所示。
圖2 縱向與橫向課程體系框架
除了職能培訓和層級培訓之外，三星還有很多其他的培訓課程，如E—learning、語(yǔ)言培訓、短期MBA、OJT教育等等。公司根據發(fā)展的需要，不斷結合實(shí)際情況，開(kāi)發(fā)新的培訓課程。
■ 課程體系圖 (見(jiàn)圖3)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
圖3 課程體系圖
注：經(jīng)理級以上的級別，不分管理職位和生產(chǎn)職位，均參加相同的管理課程
世界500強企業(yè)無(wú)一例外，都把員工培訓納入到了經(jīng)營(yíng)戰略當中。作為中小企業(yè)和發(fā)展中的企業(yè)，首先要對員工培訓有一個(gè)正確的定位，加強和統一企業(yè)高層對員工培訓重要性的認識，然后再去建立適合本企業(yè)的培訓體系，并把通過(guò)培訓提升員工的素質(zhì)和能力作為一項長(cháng)期的、系統的工程去實(shí)施。否則，缺什么補什么，哪里有問(wèn)題就培訓哪里的方式，永遠都無(wú)法形成完善的體系。培訓的目的，不只是為了讓員工勝任本崗位的工作，也不只是為了彌補員工工作上的缺陷和不足，更重要的目的是結合公司發(fā)展的戰略，有目的、有計劃地培養和儲備公司所需要的人才和具有良好素質(zhì)的員工隊伍。
像三星、摩托羅拉等培訓體系很完善的企業(yè)，基本依靠?jì)炔抠Y源進(jìn)行培訓。對于尚且無(wú)法靠?jì)炔抠Y源作培訓的企業(yè)，就要采用內外結合的方法。需要注意的是，在內外結合時(shí)，務(wù)必要做到“兩手抓”：一只手要抓外部資源的質(zhì)量，即在引進(jìn)外部課程和聘請講師時(shí)，一定要結合公司的培訓需求和目的；另一只手要抓內部資源的建設，決不能忽視內部資源的整合和內部講師的培養。要區分哪些培訓課程需要從外部引進(jìn)，哪些培訓項目企業(yè)可以獨立運作。相比之下，專(zhuān)業(yè)技術(shù)和專(zhuān)業(yè)技能之類(lèi)的培訓，內部講師更有優(yōu)勢，因而可以通過(guò)對內部講師的培養去實(shí)施。同時(shí)，為了提高員工的培訓參與性，一定要打破傳統的培訓觀(guān)念，采用豐富多彩、適合成人培訓的訓練方法。 

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