人們如果無(wú)法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無(wú)法對自己的工作產(chǎn)生信心，也無(wú)法全神貫注

　　提出者：美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔·皮京頓

　　點(diǎn)評：有目標才有動(dòng)力

　　經(jīng)典故事

　　有一個(gè)小和尚擔任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極。

　　有一天，住持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。

　　小和尚很不服氣地問(wèn)："我撞的鐘難道不準時(shí)、不響亮?"

　　老住持耐心地告訴他："鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準時(shí)，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒(méi)有感召力。

　　"小和尚沒(méi)辦法，只好到后院去劈柴挑水。

　　"做一天和尚撞一天鐘"是由于住持沒(méi)有提前公布工作標準和目標造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會(huì )因怠工而被撤職。工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它們，往往導致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時(shí)間久了員工容易形成自滿(mǎn)情緒，導致工作懈怠。

　　案例分析

　　員工的工作熱情和動(dòng)力來(lái)自于一個(gè)明確的目標。在企業(yè)里面，當下屬的行動(dòng)有明確的方向，并且把自己的行動(dòng)與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進(jìn)的速度和不斷縮小達到目標的距離時(shí)，他們的行動(dòng)動(dòng)機就會(huì )得到維持和加強，就會(huì )自覺(jué)地克服一切困難，努力達到目標。而對于企業(yè)的管理和領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，他最重要的一個(gè)作用，就是要為下屬們確定工作的目標，讓他們知道自己該干什么。

　　盛田昭夫是著(zhù)名企業(yè)索尼的創(chuàng )始人，他在國際上的盛譽(yù)與索尼公司是相得益彰的，是日本聲望很高的企業(yè)領(lǐng)導人之一。盛田昭夫在創(chuàng )立了索尼之后，逐漸了解到在產(chǎn)業(yè)界，除了理論背景和前瞻性的研究發(fā)展之外，最重要的是樹(shù)立一個(gè)集中全力追求的偉大目標。

　　在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地將基礎科學(xué)和應用科學(xué)緊密有機地結合在一起，共同為實(shí)際開(kāi)發(fā)服務(wù)。例如，當井深大決定"造一部錄音機"時(shí)，公司的研究開(kāi)發(fā)人員對錄音帶的制造、錄音機的結構還幾乎一無(wú)所知。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)直有點(diǎn)"荒.唐"，但索尼公司的開(kāi)發(fā)人員硬是把它研制出來(lái)了。他們把基礎物理、基礎化學(xué)這些基礎科學(xué)和應用物理、應用化學(xué)這些具體知識糅合在一起，由基礎研究走向應用研究，從每一個(gè)部件著(zhù)手，潛心研究，細致開(kāi)發(fā)，最后終于取得成功。

　　因為從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)，這些研究看起來(lái)好像無(wú)從下手，甚至顯得盲目，但這項研究和其他的盲目研究有一個(gè)本質(zhì)區別，那就是后者毫無(wú)目標，而前者卻是目標明確，因此只需要一步步接近目標，而不至于像無(wú)目標研究開(kāi)發(fā)那樣"云里霧里"。 盛田昭夫在開(kāi)發(fā)家用錄、放像機時(shí)也是如此：先給自己的研發(fā)人員尋找到目標，然后引導他們進(jìn)行開(kāi)發(fā)。

　　當美國幾家主要的電視臺開(kāi)始使用錄像機錄制節目時(shí)，索尼公司就看好這項新產(chǎn)品，感覺(jué)它完全有希望"打入"家庭，只要從內部結構和外觀(guān)設計上加以改良，就會(huì )受到千家萬(wàn)戶(hù)的歡迎。一個(gè)新的目標就這樣確立了，開(kāi)發(fā)人員又有了努力的方向。他們先研究現有的美國產(chǎn)品，認為既笨重又昂貴，認定這是通過(guò)研究開(kāi)發(fā)加以改進(jìn)的具體主攻方向。

　　新的試驗樣機就這樣一臺接一臺造出來(lái)，一臺比一臺更輕盈、小巧，離目標也越來(lái)越貼近。當然感覺(jué)上，井深大老是覺(jué)得沒(méi)到位。最后，井深大拿出一本厚厚的書(shū)，放到桌面，對開(kāi)發(fā)人員說(shuō)，這就是卡式錄像帶的大小厚薄，但錄制時(shí)間應該在一小時(shí)以上。

　　這樣，目標就已經(jīng)非常具體了。開(kāi)發(fā)人員再一次運用了掌握的基礎知識，結合應用科學(xué)，調動(dòng)自己的聰明才智，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)自己的創(chuàng )造力，終于成功研制出了一種劃時(shí)代的錄、放像機。

　　盛田昭夫強調，企業(yè)領(lǐng)導者必須不斷給工程師制定目標，這是作為領(lǐng)導者的首要任務(wù)。而制訂的目標必須具備三重屬性，即科學(xué)性、實(shí)用性、超前性，這樣才能走在對手的前面，立于不敗之地。不然，一旦目標不切實(shí)際，就會(huì )損失慘重，不但"勞民傷財"，還挫傷開(kāi)發(fā)人員的積極性。因此，目標的制定并不是盲目的，它源于實(shí)際，符合開(kāi)發(fā)研究的范圍，并有一定的成功把握。

　　管理啟示

　　為員工設定一個(gè)明確的工作目標，并向他們提出工作挑戰，會(huì )使員工創(chuàng )造出更高績(jì)效。目標會(huì )使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。相反，如果員工對組織的發(fā)展目標不甚了解，對自己的職責不清，沒(méi)有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。

　　不知道往哪里去，就沒(méi)辦法集中心思想辦法往要去的地方使勁;人總要知道自己要去哪里才能情愿去貢獻自己的力量，同時(shí)能做出符合要求的事情來(lái)。

　　一個(gè)“好的”組織結構是指在這個(gè)結構中，每個(gè)人可以用最方便的方式去做他該做的事，而且達到共同的目標。因此，在建立組織結構前，首先必須要確立共同的目標，然后才去討論，為了達到這個(gè)共同的目標，該以適當的組織機構去實(shí)行。但是，實(shí)際上，有許多公司是先有組織，才去想目標，結果造成的是一個(gè)無(wú)意義的機構。

　　皮京頓兄弟公司在制定計劃時(shí)，需要公司內的各部門(mén)，如倉儲部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)調查部、會(huì )計部等共同合作;而在執行計劃時(shí)，則需要決策階層與執行階層互相合作，才能貫徹計劃。這種垂直式的合作，非常重要，卻也很難做到。要達成這種和諧的合作，首先必須要有優(yōu)惠的報酬制度，合理的獎金、福利，而且更要進(jìn)一步去了解雇員的需要，明白他們對工作的要求，并知道(而鋒定)他們所能貢獻的能力;并突破各種困難，盡量滿(mǎn)足他們的需求，讓他們施展所長(cháng)。