360度回饋績(jì)效評估制度的應用及發(fā)展

每到歲末年終，都是各家公司忙著(zhù)計算年終獎金的季節。年終獎金的計算基礎，除了需視公司當年度整體經(jīng)營(yíng)績(jì)效來(lái)決定發(fā)放基數之外，其中更重要的部份，是根據員工當年度整體績(jì)效表現，作為年終獎金核發(fā)的依據。在高科技產(chǎn)業(yè)，員工績(jì)效的好與壞更是直接影響到股票張數的多寡。員工關(guān)心的不再只是紅包內數字的大小，而是紅包內的數字到底是如何計算的？計算的基礎是什么？老板評估的標準在哪？老板在評估個(gè)人績(jì)效時(shí)會(huì )不會(huì )有所偏差？
    長(cháng)久以來(lái)，績(jì)效考核的評量結果應該用于「考核」或者「發(fā)展」，一直都備受爭議。學(xué)者們也持有兩種不同的觀(guān)點(diǎn)：持「考核」觀(guān)點(diǎn)的學(xué)者們認為，評量結果應該用于人事決策或者行政管理；持「發(fā)展」觀(guān)點(diǎn)的學(xué)者們則認為，評量結果可以反饋給員工，讓員工了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)后，再加以改進(jìn)；并可以作為企業(yè)訓練發(fā)展需求之參考。
目前國內企業(yè)大都將績(jì)效考核的評量結果應用在「考核」的目的，以作為薪資調整、職務(wù)升遷以及資遣解雇員工之依據。然而實(shí)行以「考核」為目的績(jì)效評估制度，組織內部容易產(chǎn)生權力游戲或者有操弄考核系統的現象發(fā)生；再者中國人向來(lái)不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說(shuō)出自己的內心真話(huà)，因此也讓人對于評量結果的客觀(guān)性產(chǎn)生質(zhì)疑，這些都是以「考核」為目的績(jì)效評估制度所衍生的管理問(wèn)題。
Taylor(1979)指出，一個(gè)好的績(jì)效評估制度，應該同時(shí)具備訊息性及機動(dòng)性等兩種特質(zhì)；績(jì)效考核的結果，除了指出員工表現的優(yōu)缺點(diǎn)、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運用評量的結果來(lái)設定發(fā)展計畫(huà)及目標，進(jìn)而改善自己的行為。而以「考核」為目的績(jì)效考核制度，似乎曲解了績(jì)效評估制度的原意。事實(shí)上，績(jì)效考核最終目的是為了員工發(fā)展，亦即透過(guò)績(jì)效反饋機制提供員工有關(guān)工作表現好壞的信息，并讓員工了解工作上的優(yōu)缺點(diǎn)，以作為績(jì)效改進(jìn)及個(gè)人自我發(fā)展的重要依據。
傳統的績(jì)效評估制度及作法
傳統績(jì)效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績(jì)，這種績(jì)效評估方式，在管理上容易產(chǎn)生一些問(wèn)題：
1.表面公平的考績(jì)制度
    有些主管為了擺平全部員工，采用「考績(jì)輪流拿甲等」的方式，作為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機制，事實(shí)上卻是抹殺組織成長(cháng)的一把利刃。優(yōu)秀員工無(wú)法容忍考績(jì)采用排隊輪流的方式，而是希望個(gè)人工作表現能夠受到組織的肯定，因此當主管采用此種不公平方式打考績(jì)時(shí)，容易造成優(yōu)秀員工掛冠求去，產(chǎn)生劣幣驅逐良幣的情況發(fā)生。
2.容易受主管偏見(jiàn)的影響
    部份主管的主觀(guān)意識較強烈，以致于在打員工考績(jì)時(shí)，會(huì )根據自己的好惡來(lái)給分，這種生殺大權掌握在老板的手上，以與老板關(guān)系的好壞來(lái)決定員工考績(jì)好壞的績(jì)效評估制度，當然很難獲得員工的認同，更別說(shuō)會(huì )對組織績(jì)效的提升產(chǎn)生效用。
3.考績(jì)無(wú)法真實(shí)反映員工績(jì)效
    主管工作太過(guò)于忙碌，無(wú)暇觀(guān)察員工平日的工作表現，以致于在打考績(jì)的時(shí)候，僅憑著(zhù)對員工的粗略印象給分，無(wú)法真實(shí)地反映出部屬的工作績(jì)效，亦無(wú)法達到激勵員工的目的。
4.評量結果無(wú)法獲得員工信任
    直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產(chǎn)生過(guò)寬（Lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結果亦會(huì )受到主管的政治因素、個(gè)人偏好及友誼效應的介入等，進(jìn)而影響評量的正確性。這種單一來(lái)源的考評結果，很難獲得員工認同及信任。
改善傳統做法的另一項選擇—360度反饋
近年來(lái)，360度反饋無(wú)論在學(xué)術(shù)界或是實(shí)務(wù)領(lǐng)域都受到相當重視。360度反饋(360-degree feedback)是一種「多元來(lái)源反饋」（Multiple-source feedback），它是針對特定的個(gè)人（通常是主管），由包括受評者自己在內的多位評估者來(lái)進(jìn)行評鑒(Tornow，1993)。國內人資學(xué)者張裕隆指出360度主要是根據主管領(lǐng)導行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進(jìn)行全方位的評量，并在評量之后給予反饋。
Muchinsky(1997)提出360度反饋的主要目的，在于從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進(jìn)領(lǐng)導干部對于自我優(yōu)缺點(diǎn)的了解，以便進(jìn)行訓練發(fā)展與生涯規劃。其中最重要的目的有兩點(diǎn)：
1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。
2、增加對自我的了解。
一般而言，360反饋績(jì)效評估制度共分為四個(gè)面向進(jìn)行評估：
1. 直屬主管評估：受評者的工作績(jì)效可由直屬主管來(lái)評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現，以及自己在組織中的定位。
2. 同儕評估：受評者的工作績(jì)效可由同一部門(mén)或者跨部門(mén)職位相似的同儕來(lái)評估，由于評估者與受評者的工作互動(dòng)較為密切，因此評估的結果具有指針性。
3. 部屬評估：受評者的工作績(jì)效可由部屬來(lái)評分，由于部屬常有機會(huì )可以觀(guān)察到受評者的管理行為，因此評估結果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。
4. 自我評估：受評者針對自己的工作表現及績(jì)效進(jìn)行評估。
經(jīng)由四個(gè)面向綜合評估后，找出公司平均分數，并與其它面向做比較，讓評估的結果更加地客觀(guān)。從評估的過(guò)程中，就個(gè)人層面而言，可以發(fā)現「自己眼中的自己」和「別人眼中的自己」的差異性；就組織層面而言，則提供了一個(gè)了解員工的管道。
目前使用360度回饋的現況分析
根據DDI(Development Dimensions International，簡(jiǎn)稱(chēng)DDI)的資料顯示，360度反饋最常被應用在以下幾個(gè)層面：
1.Support training and Development(訓練與發(fā)展)
    2. Promotion and Succession (升遷和接班人)
    3. Performance Management (績(jì)效評估)
    4. Compensation (福利)
其中以應用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。約有百分之二十到二十五的美國企業(yè)運用360度反饋在員工訓練及發(fā)展。而國內企業(yè)則運用在訓練發(fā)展、選人任用、績(jì)效評估等方面。在訓練發(fā)展的應用部份，大都與管理才能相結合。也就是說(shuō)，個(gè)人發(fā)展計畫(huà)(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反饋的系統與公司策略相結合，增進(jìn)管理者的「自我覺(jué)察」，進(jìn)而幫助規劃其未來(lái)，以提升領(lǐng)導效能。再者，亦針對公司訂定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓練，以減少中間的差距。在選人任用的應用方面，大都作為接班人計畫(huà)選任人員之用，希望藉由360度反饋機制發(fā)現員工內隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會(huì )與企業(yè)核心職能相結合。在績(jì)效評估的應用方面，大都是透過(guò)360反饋機制，從多元的角度實(shí)際評估出員工的工作績(jì)效。360度反饋績(jì)效評估制度可以提供多面向的反饋，真實(shí)地反映員工整體的工作表現。此外，360度反饋績(jì)效評估制度強調全員參與，透過(guò)參與的過(guò)程，員工會(huì )對整個(gè)評量系統及結果產(chǎn)生承諾感，以達到激勵員工的效果。
360度反饋績(jì)效評估制度的優(yōu)點(diǎn)
基本上，360反饋績(jì)效評估制度并非用來(lái)取代主管考核的方式，而是提供主管一個(gè)更多、更正確、更有效的訊息來(lái)幫助主管激勵部屬達成工作任務(wù)，進(jìn)而達到組織的目標；另一個(gè)層面是應用評量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現，以防止因特定人的偏見(jiàn)而產(chǎn)生偏差，進(jìn)而影響評量的結果，相較于單一來(lái)源反饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過(guò)反饋的過(guò)程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質(zhì)的看法，比較兩者之間的差距，可以作為是否改變行為的參考依據。
兩者做法比較--傳統 VS. 360度
360度的反饋來(lái)源除了受評者的直屬主管之外，同時(shí)也讓受評者的部屬、同事、自己，甚至是顧客都能提供不同但卻相關(guān)的信息。相較于傳統上對下的績(jì)效評估制度，360度反饋績(jì)效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀(guān)性，也更能真實(shí)反映員工整體的工作表現。此外，由于員工參與整個(gè)考核的過(guò)程，考核結果容易取得員工的信任，而員工接受到這些反饋時(shí)，心中也會(huì )愿意接受評量的結果，進(jìn)而改善自己的工作表現?？偠灾?，它與傳統績(jì)效評估之間最大差異，是透過(guò)一個(gè)健全的機制，讓績(jì)效的考核更加公開(kāi)及透明。
360反饋績(jì)效評估制度的最大優(yōu)點(diǎn)，是讓以往黑箱作業(yè)的績(jì)效考評標準能夠公開(kāi)透明化，讓原先評定考績(jì)的主觀(guān)意識，利用系統工具，盡量達到客觀(guān)的標準。此外，主管也可以經(jīng)由多方反饋，知道自己的領(lǐng)導行為以及別人對自己的評價(jià)，這是導入360回饋績(jì)效評估制度最大的優(yōu)點(diǎn)。
運用360回饋績(jì)效評估應注意之處
考核結果只能當做參考依據，卻不能成為考核的單一標準?！谷绻麑?60度評鑒結果直接用在員工年終獎金發(fā)放的標準上，勢必會(huì )造成員工的反彈，而讓原先實(shí)施360度反饋績(jì)效評估制度的本意，頓時(shí)失去意義。事實(shí)上，導入此項制度的真正價(jià)值，是希望透過(guò)多面向回饋機制，經(jīng)由別人的反饋，讓自己更清楚個(gè)人的優(yōu)劣勢，了解認知上的差異，進(jìn)而調整自己的行為及方向。也就是運用評鑒結果，增加個(gè)人自我知覺(jué)(Self-awareness) 以幫助個(gè)人成長(cháng)。這才是善用360反饋績(jì)效評估制度的最佳方法。