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互聯(lián)網(wǎng)思維培訓：導致智力勞動(dòng)效率低的原因

時(shí)間：2014-12-22

一個(gè)世紀以來(lái)，體力勞動(dòng)效率突飛猛進(jìn)，智力勞動(dòng)效率卻很難改善。因為無(wú)形的智力勞動(dòng)有一些特殊的性質(zhì)。

難以衡量

有人認為德魯克說(shuō)的不對，智力勞動(dòng)的效率也在提高。畢竟德魯克也沒(méi)有辦法證明智力勞動(dòng)的效率，因為智力勞動(dòng)是難以衡量的。

管理學(xué)有句常說(shuō)的話(huà)，叫作“不能量化的，就是不能控制的”。與體力勞動(dòng)相比，智力工作是難以量化的。松下幸之助說(shuō)過(guò)，我可以要求流水線(xiàn)上的工人每天生產(chǎn)幾個(gè)零件，卻無(wú)法要求設計人員多長(cháng)時(shí)間交出一個(gè)好的創(chuàng )意。

雖然在實(shí)際管理中，各行各業(yè)的智力工作都盡量規定量化管理的指標：程序員可以量化為寫(xiě)多少行程序；項目申請者要在成果和費用之間做出一個(gè)估算，記者每天要撰寫(xiě)多少字的稿件；銷(xiāo)售員每個(gè)月要完成多少次的客戶(hù)拜訪(fǎng)；制圖員要畫(huà)多少張圖紙……但是，你無(wú)法對其產(chǎn)出的質(zhì)量進(jìn)行有效的衡量。圖紙或者創(chuàng )意可能價(jià)值連城，如iPhone的設計圖紙；也可能一文不值，甚至產(chǎn)生巨大的負價(jià)值，大量賣(mài)不出去的茶農就是例證。程序員寫(xiě)的漏洞百出的垃圾代碼很可能給后續工作帶來(lái)巨大的災難。所以對智力勞動(dòng)者的強制量化是不得已的劣等管理方方法。

難以衡量導致兩個(gè)后果。第一，很難在多份提案中擇優(yōu)而選。比如，產(chǎn)品設計規劃有多種方案，公司的經(jīng)營(yíng)策略也有很多種選擇，這些都無(wú)法跳出最優(yōu)的方案，古今皆然，中燃是決定生死之戰，也沒(méi)有辦法選出最好的將軍指揮戰役。

難以物化

弗雷德里克•溫斯洛，泰勒，是我在中學(xué)課本上學(xué)過(guò)的一個(gè)反面人物，他在西方也飽受批評。所有批判直指一個(gè)核心——泰勒把人看成了機器。批判者認為他的理論忽略了人是有感情、有需求的，認為泰勒把效率置于道德倫理之。

實(shí)際上，整個(gè)20世紀的管理理論多是嘩眾取寵流行一時(shí)而已，唯有泰勒的方法實(shí)實(shí)在在地提高了生產(chǎn)力。

泰勒方法最核心的一條，就如他的批判者認為的那樣:將人物化。生產(chǎn)線(xiàn)上的人通過(guò)最精簡(jiǎn)的動(dòng)作、最有效的方法保質(zhì)保量地完成工作。泰勒要求人最好像機器一樣準確，這是提高勞動(dòng)效率的核心思想。

但對于智力工作，迄今無(wú)人找到一種將人物化的方法。個(gè)體之間存在巨大差異，人的主觀(guān)能動(dòng)性意味著(zhù)從事智力工作的人無(wú)法像生產(chǎn)線(xiàn)上的工人一樣，按照機器的節拍工作。這是智力工作難以管理、效率難以提升的最重要原因。

不能物化這個(gè)難題存在于所有的智力活動(dòng)中。像中國聚焦于制造一樣，印度聚焦于軟件編制這個(gè)環(huán)節。與制造工人的不同是，這些工人是智力勞動(dòng)者，而不是體力勞動(dòng)者。自然，人們也希望用福特的方式管理軟件編制業(yè)務(wù)，也就是將人物化成機器，降低對勞動(dòng)者技能或者智商的要求，希望每個(gè)人像生產(chǎn)線(xiàn)上的供個(gè)人一樣高效、準確、無(wú)誤。也有很多人研究軟件工程方法，其主要目標都是降低個(gè)體勞動(dòng)者之間的差異。而實(shí)際情況則人編碼工作仍然具有比較高的技術(shù)含量，擅長(cháng)者與不擅長(cháng)者生產(chǎn)的代碼有巨大的差別。

管理智力勞動(dòng)一直有兩種相反的哲學(xué)。一種哲學(xué)主張盡量消滅個(gè)體差異，公司成長(cháng)的過(guò)程也是消滅英雄、物化個(gè)體的過(guò)程。“小公司靠人，大公司靠制度”就是這種管理哲學(xué)的口號，這是管理的主流哲學(xué)。這種哲學(xué)明顯是工業(yè)時(shí)代管理思想的延續，是傳統公司習慣性的做法。比如，公司要宣傳產(chǎn)品，通常需要寫(xiě)出好的文案，傳統公司的做法就是要用好的流程寫(xiě)出好的文案。但一些卓越的公司則盡量充分發(fā)揮個(gè)人潛力，雇用精英，盡量避免強制對個(gè)人的物化。秉承這種哲學(xué)的蘋(píng)果、Google等取得了非凡的業(yè)績(jì)，成為新的標桿。還是以“寫(xiě)出好文案”這個(gè)目標為例，這樣的公司的解決方法是找到能夠寫(xiě)出好文案的人。在傳統智力型企業(yè)，處處都可以看到工業(yè)管理的影子和觀(guān)念。但在互聯(lián)網(wǎng)公司看到的則是更接近智力特征的管理哲學(xué)。

難以累加

《國富論》開(kāi)篇，亞當•斯密詳述了對一個(gè)扣針廠(chǎng)的觀(guān)察。

針對（別針）制造業(yè)是極微小的了，但它的分工往往喚起人們的注意。所以，我把它引來(lái)作為例子。一個(gè)勞動(dòng)者，如果對于這職業(yè)（分工的結果，使扣針的制造成為一種專(zhuān)門(mén)職業(yè)）沒(méi)有受過(guò)相當訓練，又不知怎樣使用這職業(yè)上的機械，那么縱使接力工作，也許一天也制造不出一枚扣針，要做20枚，當然是絕不可能的了。但按照現在經(jīng)營(yíng)的黨法，不但這樣做也全部已經(jīng)成為專(zhuān)門(mén)職業(yè)，而且這種職業(yè)分成若干部門(mén)，其中有大多數也同樣成為專(zhuān)門(mén)職業(yè)。一個(gè)人抽鐵線(xiàn)，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖線(xiàn)的一端，一個(gè)人磨另一端，一邊裝上圓頭。要做圓頭，就需要有兩三種不同的造作。裝圓頭涂白漆，乃至包裝，都是專(zhuān)門(mén)的職業(yè)。這樣，扣針的制造氛圍18種操作。有些工廠(chǎng)將這18中操作，分由18個(gè)專(zhuān)門(mén)給那個(gè)人擔任。固然，有時(shí)一人也兼任兩三門(mén)。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)這種小工廠(chǎng)，只雇傭10個(gè)工人，因此在這一個(gè)小工廠(chǎng)中，有幾個(gè)人擔任兩三種操作。像這樣的一個(gè)小工廠(chǎng)的工藤，雖然很窮困，他們的必須機械設備，也很簡(jiǎn)陋，但他們如果勤勉努力，一日也能成針12磅。每磅中等針有4000枚，者10給工人每日就可成針48000枚，即一人一日可成針4800枚。如果他么各自獨立工作，不專(zhuān)習一種特出業(yè)務(wù)，那么，他們不論是誰(shuí)，也絕對不能一日知道20枚針，說(shuō)不定一天兩一枚針也制造不出來(lái)。他們不但不能制出今日由適當分工合作而成的數量的二百四十分之一，就連著(zhù)書(shū)兩份的四千八百分之一，恐怕也制造不出來(lái)。

誰(shuí)要是在智力勞動(dòng)中也能找到這樣的例子，誰(shuí)就是一位活神仙。

如果斯密觀(guān)察一個(gè)大型的IT開(kāi)發(fā)公司。他會(huì )發(fā)現相反的現象:分工不能提商勞動(dòng)效率，還會(huì )降低效率。智力勞動(dòng)分工的有效性和扣針?lè )止o(wú)法相比。體力勞動(dòng)就是比較容易累加的，而難以累加是智力勞動(dòng)的天然屬性。秦始皇征數萬(wàn)人修長(cháng)城，只要人數足夠多，總能將長(cháng)城越壘越長(cháng)。呂不韋雖養三千門(mén)客，其所有智慧，寫(xiě)出一本二十萬(wàn)字的《呂氏春秋》，其影響力也不一定比得上韓非子一人的著(zhù)述。解綺召集了兩千人編制《永樂(lè )大典》，是因為這并非原創(chuàng )，主要只是一些編輯、整理的工作。百度百科集眾人智力，很快條目數超過(guò)大英百科全書(shū)，但這些也解不了哥德巴赫猜想，也不一定能設計出暢銷(xiāo)世界的產(chǎn)品。

為了描越上的方便，我們通常會(huì )說(shuō)，泰勒和福特將體力勞動(dòng)的效率提高了多。而實(shí)際上，在他們之前的一百多年，業(yè)當•斯密就發(fā)現勞動(dòng)分工對效率巨大提升。體力勞動(dòng)的可分解、可累加性是勞動(dòng)分工和大規模生產(chǎn)的基礎，智力勞動(dòng)不具備這種天然屬性，只能勉力為之。

在企業(yè)實(shí)際運作中的智力工作沒(méi)有很多難以累加，比如戰略決策，眾多的人員只能提供一些似是而非的信息和意見(jiàn)，而作出英明的決策只需要一人，“加油鉗口，主事一人”說(shuō)的就是這回事。人員多肯定能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，卻未必會(huì )做出更正確的決策或者生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。雖然分權體系部分彌補了中央集權的權限，可以將一個(gè)大公司的決策下放，但分權稚嫩個(gè)避免由于信息極度缺乏導致的錯誤決策，卻不能保證生產(chǎn)天才的決策，而且分權也有相互的掣肘的副作用。

知識生產(chǎn)之需要一份高質(zhì)量的產(chǎn)出，它要求每個(gè)人做不同的工作；體力勞動(dòng)則要求很多人做同樣的工作。很顯然，智力勞動(dòng)很難進(jìn)行區隔、挑選、管理、而體力勞動(dòng)的管理容易很多，簡(jiǎn)單的線(xiàn)性疊加即可。

蘋(píng)果雖是電子行業(yè)第一大公司，但它每年發(fā)布的新產(chǎn)品非常少，公司最精英的幾十個(gè)人精心決策每個(gè)細節，然后通過(guò)制造•大規模復制有競爭力的創(chuàng )意，盡最大可能發(fā)揮智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)結合的優(yōu)勢•普通大公司則靠大量平庸的員工決策非常重要的事情，決策猶如擲散子，用大量的重復和失敗換取少量的成功。

多數智力工作的累加都需要巨大的協(xié)調成本和妥協(xié)，增加人數的邊際效用不可避免地下降，直到邊際效用為零，組織還是不知不覺(jué)地擴張，一直到產(chǎn)生副效用之時(shí)，人數的增加才以新一輪的大幅裁員告一段落。

難覓英才

智力勞動(dòng)比體力勞動(dòng)有更大的個(gè)體差異。“三個(gè)臭皮匠，抵個(gè)諸葛亮”只是一種說(shuō)法，無(wú)論臭皮匠多到什么程度，都不可能抵得上諸葛亮。”千軍易得，一將難求”就是這個(gè)意思。“兵”相當于體力勞動(dòng)者，其勞動(dòng)成果有線(xiàn)性疊加的特點(diǎn);而“將”是智力勞動(dòng)者，需要最佳人選。

很多智力勞動(dòng)都需要由出類(lèi)拔萃的人物來(lái)完成，但企業(yè)和各種機構對這個(gè)問(wèn)題仍缺乏必要的重視。企業(yè)管理者習慣性的把一些需要特殊天都的工作交給普通的員工去做、工業(yè)社會(huì )思維無(wú)處不在。智力勞動(dòng)型企業(yè)力圖使用管理加雞蛋花，盡量將每份哦那個(gè)做打造成可以勝任的公司之時(shí)，卻顧此失彼，拋棄了卓越的機會(huì )。

近年來(lái)，許多管理思潮和時(shí)間試圖挖掘公司內更多人的智慧。如《海星模式》、《眾包》、《混序》、《金礦效應》等。以Google為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司額試圖給基層員員工更大權限，使他們可以不受約束地去探索和發(fā)明。但所有這些嘗試，成效并不顯著(zhù)，沒(méi)有一個(gè)案例能像福特使用流水線(xiàn)立竿見(jiàn)影的效果么，最大限度地結局智力勞動(dòng)生產(chǎn)力的方法還在探索中。

在某種潮流的指引下，在一些案例的誘導下，許多以智力勞動(dòng)為主的企業(yè)都假惺惺地去尋找天才員工，實(shí)際上，他們既不知道如何找，找到也不知道如何用。我們要如實(shí)地承認，長(cháng)官負債制仍是智力勞動(dòng)實(shí)際使用的模式，理性方式有諸多明顯的弊端，可誰(shuí)也不知道如何去改造。如何找到“最大麥穗”仍然是一個(gè)難題。

以上“四難”是智力工作效率低下最重要的原因，在不同的工種中，每種難題有不同的權重。報社的而記者寫(xiě)的文字各不相同，工作成果很容易累加，而其文字的質(zhì)量去很難衡量。人還戰術(shù)無(wú)法戰略決策更正確，也很難實(shí)現一些重要的創(chuàng )新，因為這種類(lèi)型的智力活動(dòng)在原則上是很難疊加的。

沒(méi)有好的解決方案之時(shí)，人們只能用較為原始的方法管理智力勞動(dòng)。做出一款能打天下的手機當然好，做不出來(lái)怎么辦？采取機海戰術(shù)就是最實(shí)際的方法。沒(méi)有牛人，就要靠一群普通敵人；沒(méi)有工程機械，反扳肩扛也可以建成機子他。若干年后，我們在看這個(gè)時(shí)代的智力勞動(dòng)，就會(huì )像看前福特時(shí)期的體力勞動(dòng)，人性的柵欄和管理的無(wú)知使智力勞動(dòng)的潛力遠未發(fā)揮出來(lái)，智力勞動(dòng)領(lǐng)域還在工業(yè)革命的法則下運行。智力企業(yè)必須按照智力的規律優(yōu)化，而不是罔顧智力規律，把智力勞動(dòng)強行裝進(jìn)工業(yè)管理的模子中。

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