二十多年前，他還是個(gè)一文不名的窮小子，今天，他卻管理著(zhù)一家擁有二十余萬(wàn)名員工的龐大快遞王國，這個(gè)創(chuàng )業(yè)大軍中的杰出代表，就是順豐快遞總裁王衛。
        在1993年的時(shí)候，王衛還是一個(gè)年輕的小伙子，他時(shí)常騎著(zhù)一輛摩托車(chē)穿行在廣東深圳的大街小巷，后座上綁著(zhù)鼓鼓囊囊的包裹，那是王衛受朋友所托，從香港將包裹運到深圳指定的人手中的，同時(shí)也將一些信件捎到香港去。久而久之，托王衛送包裹的朋友越來(lái)越多，他們又不好意思每次免費，于是常常塞些紅包給王衛。原本只是出于對朋友的信義之舉，王衛卻從中看到了商機。他想：既然許多人都有這樣的需求，能不能成立一家小公司，專(zhuān)門(mén)做運送業(yè)務(wù)呢?當王衛將這個(gè)想法跟父親交流時(shí)，得到了父親的肯定和支持。于是，王衛租了一間僅有三十多平方米的小店面，與幾個(gè)朋友合作，成立了一家專(zhuān)送快件的小公司。
        公司成立之初，這家公司一共只有6個(gè)人，創(chuàng )業(yè)資金來(lái)自于他父親資助的10萬(wàn)元港幣。人手不夠時(shí)，這位“老板”亦親自上陣，時(shí)而背雙肩包、拖著(zhù)行李箱，時(shí)而騎摩托，往返粵港兩地，一時(shí)間，在順德到香港的陸路通道上，70%的快遞件由這家公司承運。這家公司后來(lái)發(fā)展成為員工數量35萬(wàn)人、年營(yíng)收超過(guò)200億元人民幣的大型企業(yè)。它的名字叫順豐，這名“親自上陣”的老板就是順豐總裁王衛。由于他們起步早，又采取了低價(jià)策略，在與同行的競爭中搶占了先機，公司迅速壯大，王衛也因此賺到了人生中的第一桶金。
        然而，商場(chǎng)如戰場(chǎng)。就在公司的發(fā)展蒸蒸日上之際，危機也接踵而來(lái)。由于當時(shí)國內快遞市場(chǎng)門(mén)檻較低，導致快遞業(yè)異軍突起，一時(shí)之間大量快遞公司紛紛出現。此時(shí)，想要在激烈的競爭中生存下來(lái)，就要迅速在國內布點(diǎn)，占領(lǐng)市場(chǎng)，因此需要大量資金。王衛抱著(zhù)“破釜沉舟”的決心，一次次將公司的商鋪或物業(yè)抵押給銀行，向銀行貸款。
        2005年，王衛再次以公司作抵押，向銀行貸款數百萬(wàn)元，用于開(kāi)拓國內業(yè)務(wù)。一次次“豪賭”終于換來(lái)了累累碩果，這一年，國內所有的城市基本上都有了順豐的快遞網(wǎng)點(diǎn)。站穩了腳跟的王衛，此時(shí)終于舒了一口氣。

        然而，他并沒(méi)有停下前進(jìn)的步伐，隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的成倍增長(cháng)，一個(gè)大膽的念頭在王衛腦海中誕生了。在一次公司會(huì )議上，王衛提出用飛機送快遞的設想。此語(yǔ)一出，眾人嘩然，因為在當時(shí)的國內快遞市場(chǎng)，還沒(méi)有一家快遞公司敢用飛機作運輸工具。于是王衛用一番前瞻性的研究和縝密的分析，探討了這個(gè)設想的可行性，最終消除了所有人的顧慮。
        2009年，由于獲得民航總局批準，順豐航空公司開(kāi)始運營(yíng)，為順豐速運的航空快遞運輸業(yè)務(wù)服務(wù)。此后，順豐快遞的速度成為當時(shí)快遞市場(chǎng)的第一名。然而，此時(shí)也正是金融危機爆發(fā)后最困難的時(shí)期，大量快遞企業(yè)因資金鏈條斷裂而破產(chǎn)關(guān)門(mén)，順豐也一度瀕臨倒閉的邊緣，公司上下人心惶惶，都不知何去何從。此時(shí)，王衛臨危不亂，他激勵員工們堅持下去，還拿出自己的所有積蓄給員工發(fā)工資。他對大家說(shuō)：“如果一定要倒，也要在最后一個(gè)倒下。人可以輸，但不能輸得沒(méi)有尊嚴!”終于，順豐艱難地渡過(guò)了市場(chǎng)蕭條期。隨著(zhù)經(jīng)濟形勢的復蘇，公司再次走上了發(fā)展的快車(chē)道。時(shí)至今日，順豐已成為中國速遞行業(yè)中民族品牌的佼佼者之一。
        面對順豐今天所取得的成功，有的人把它歸結于王衛抓住了好機遇。但是，如果王衛沒(méi)有一雙善于發(fā)現商機的眼睛，沒(méi)有破釜沉舟的膽識，沒(méi)有鍥而不舍的堅持和斗志，能成就今天的順豐嗎?正如王衛在一個(gè)企業(yè)家論壇上說(shuō)過(guò)的一句話(huà)：“市場(chǎng)根本不相信成功的偶然性，一切的成功都來(lái)自于必然。”
        是的，任何真正的成功都不是偶然的。那些看上去比較幸運的人，往往是因為他們比別人更努力!
        王衛每天的作息時(shí)間相當規律。6點(diǎn)，起床練氣功;8點(diǎn)，到公司開(kāi)始上班;5點(diǎn)半，下班回家，陪家人，游泳或跑步;22點(diǎn)休息。他在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)自稱(chēng)，如果拖延到6點(diǎn)下班，已經(jīng)算是遲到回家。

        在一次內部講話(huà)中，王衛向順豐員工說(shuō)道：“其實(shí)，我25歲的時(shí)候也曾經(jīng)是一副標準的暴發(fā)戶(hù)做派。這得感謝我的太太，她在我得意忘形的時(shí)候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜。”家庭在王衛的生活中扮演著(zhù)不可或缺的角色。而他本人亦透露，不愿多接受采訪(fǎng)的原因，除了個(gè)人性格，也是因為工作節奏緊張，想把空閑盡量安排給自己和家人。

        成功后的王衛在順豐員工眼中，頗為低調。員工紛紛表示即便身處深圳總部，但“幾乎只有在公司年會(huì )的時(shí)候才能見(jiàn)到他”。記者曾向多位順豐高層提出采訪(fǎng)申請，均遭到婉拒。
        在極少次接受專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，王衛也定下規矩，所有媒體禁止拍照。他給出的理由是“因為經(jīng)常要到基層‘微服私訪(fǎng)’，所以需要保持神秘感作掩護”。而彌漫在整個(gè)順豐中刻意的低調氛圍，則來(lái)源于他年少時(shí)的經(jīng)歷。家庭條件、學(xué)習成績(jì)一般以及曾經(jīng)的“水客”經(jīng)歷，養成了他相對敏感的性格。“我比較享受低調的感覺(jué)，喜歡回歸本性真實(shí)而平淡的存在感。”
        據曾經(jīng)采訪(fǎng)到王衛的《快遞》雜志描述，王衛的辦公室“彌漫著(zhù)佛香，并擺放著(zhù)九尊佛像”。他把對佛教的體會(huì )遷移到對順豐的管理上，“我們現在要做的，就是利用順豐這個(gè)不錯的平臺，把未來(lái)很多不確定的看似偶然的東西變成必然”。
        王衛在訪(fǎng)談中認為自己對利益并不看重。“做快遞最初的動(dòng)機就是為了養家糊口，為了生存。當生存不是問(wèn)題的時(shí)候，我開(kāi)始考慮順豐的發(fā)展、定位，因為我要對我的家人、同事和朋友有個(gè)交待。”
        王衛的順豐在低調中迅速擴張。據時(shí)代周報記者梳理，2004年，順豐銷(xiāo)售額為13億元;2010年則增長(cháng)至120億元，年平均增長(cháng)率50%，利潤率30%;2013年，順豐營(yíng)業(yè)額則達到280億元，凈利潤約為12億元，快遞量約11億件。至2014年，順豐的年營(yíng)業(yè)額則突破400億大關(guān)。
        在突出的成績(jì)單下，順豐的資產(chǎn)負債率一直保持在50%左右(截至2012年底)，優(yōu)于國際物流巨頭UPS，與美國聯(lián)邦快遞、EMS相當，其流動(dòng)比率和速動(dòng)比率則優(yōu)于EMS。另有一組數據頗為耀眼：2012年，順豐的凈資產(chǎn)收益率為18.8%，而普遍上，凈資產(chǎn)收益率常年保持15%以上便可被視為績(jì)優(yōu)公司。無(wú)怪乎眾多資本對順豐趨之若鶩。
        王衛的謹慎和敏感延續到他對資本的態(tài)度上。早在2004年開(kāi)始，業(yè)界就一直不斷傳言有PE經(jīng)常輾轉各種關(guān)系找王衛，但他要么不見(jiàn)，要么婉拒。而順豐內部也從來(lái)不回避一直都有PE找其合作的事實(shí)。而對于上市，王衛的態(tài)度則更加明確：“我可以負責地講，順豐在短期內不會(huì )上市。”
        “不缺錢(qián)!”快遞行業(yè)資深分析師徐勇向時(shí)代周報記者介紹順豐融資謹慎的原因，“順豐是以商務(wù)快遞和中高端網(wǎng)購市場(chǎng)為主，其他民營(yíng)快遞企業(yè)以網(wǎng)購快遞為主。由于市場(chǎng)定位不同，使得順豐的件均收入高，流動(dòng)資金充裕，從經(jīng)營(yíng)的角度看，對資金的依賴(lài)度較低。”
        “順豐不能為了錢(qián)而上市。上市后，企業(yè)就變成一個(gè)賺錢(qián)的機器，每天股價(jià)的變動(dòng)都牽動(dòng)著(zhù)企業(yè)的神經(jīng)，對企業(yè)管理層的管理是不利的，”王衛說(shuō)。
        王衛保持刻意的低調，在上市問(wèn)題上遷延已久。但對事關(guān)企業(yè)發(fā)展的關(guān)節點(diǎn)，他毫不手軟。
在創(chuàng )立初期，順豐為了快速占領(lǐng)市場(chǎng)，采用流行于中小企業(yè)中的分公司加盟商制度，每建一個(gè)點(diǎn)就迅速注冊新公司，聘請熟悉當地市場(chǎng)的能人來(lái)管理。分公司所有權歸順豐所有，但地方經(jīng)理具有獨立的行政、人事、財政、經(jīng)營(yíng)管理權。彼時(shí)，順豐沒(méi)有統一標識，各地快遞員服裝也并未得到統一，沒(méi)有嚴格的規章制度。野蠻增長(cháng)的模式，被一家競爭者稱(chēng)為“老鼠會(huì )”。
        “這種模式極大地激發(fā)了分公司開(kāi)拓市場(chǎng)的積極性，也留下了客戶(hù)資源全部掌握在分公司手中，管理協(xié)調不力、服務(wù)水平和能力參差不齊的弊端。更重要的是，分公司做了什么事情，總公司必須負全責。”在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)，王衛介紹道。
        王衛將那些具有極大經(jīng)營(yíng)自主權的加盟商稱(chēng)為“地方諸侯”，21世紀以來(lái)，他開(kāi)始對各地加盟商展開(kāi)轟轟烈烈的“削藩運動(dòng)”，成立總部，將地方站點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)權收歸自己手中。
作為商人，王衛的信仰帶有入世色彩。
        有關(guān)上市的波折，十分能體現王衛入世的精神。對于上市時(shí)間表，順豐方面一直模棱兩可。但在2013年，順豐卻引進(jìn)了三家投資者，并于2015年底聘美國權威投資機構摩根副主席梁翔為副總裁，被業(yè)內普遍解讀為是在為上市做熱身運動(dòng)。而漢森供應鏈總裁黃剛向時(shí)代周末記者介紹，順豐“早就計劃上市了”。
        “上市之后，快遞企業(yè)可以依托資本的力量，整合市場(chǎng)資源，推動(dòng)自身轉型升級。”徐勇向時(shí)代周報記者分析。而轉型，正是王衛近年來(lái)投注精力的焦點(diǎn)。
        王衛的戰略眼光一直為業(yè)內所稱(chēng)道。近年來(lái)，王衛帶領(lǐng)順風(fēng)涉足更多領(lǐng)域，包括電商、O2O、物流普運、金融等。順豐嘿客、順豐海淘、順豐優(yōu)選等板塊相繼浮現。“順豐的多數創(chuàng )新都是由老板直接發(fā)起的。”康慧敏坦言。
        對于快遞行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢，徐勇向時(shí)代周報記者分析道：“未來(lái)，大型快遞企業(yè)向綜合物流轉型，中型快遞企業(yè)向專(zhuān)業(yè)化轉型，小型快遞企業(yè)向個(gè)性化轉型。”
        黃剛在接受時(shí)代周報記者采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，2016年，中國快遞進(jìn)入全面的資本化歷程，順豐、三通一達、百世等企業(yè)全面進(jìn)入上市流程。“各大企業(yè)都在掐位上市，上半年非?；?。”業(yè)內人士認為，隨著(zhù)電商崛起，定位高端的順豐受到與電商聯(lián)系緊密的其他民營(yíng)快遞品牌越來(lái)越大的競爭壓力，同時(shí)，順豐也希望用資本實(shí)現轉型的目的。
        “資金實(shí)力上，國外一家企業(yè)就有600多架飛機，而中國所有快遞企業(yè)加起來(lái)，也只有不到50架飛機。”王衛對媒體表示。這或許能管窺王衛的資本野心。