一、去影響具有“影響力”的人

    我們需要首先掌控住兩類(lèi)人，一類(lèi)是團隊的副手。因為在我們空降之前，正職空缺，他作為團隊最高職位一直在代理正職的職權，并在團隊中擁有權威，他說(shuō)的話(huà)是蠻管用的。第二類(lèi)是團隊中的業(yè)務(wù)骨干。因為在團隊中，業(yè)務(wù)能力最強的員工是最讓大家信服的。如果把這兩類(lèi)人掌控在手里，說(shuō)服他們跟隨自己，其他員工就會(huì )紛紛仿效。

    收服副手，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是做起來(lái)很微妙。副手，在我們沒(méi)有來(lái)之前，他原以為老大的位子是他的，遲早老板會(huì )將他扶正。但是我們來(lái)了，把他的美夢(mèng)破壞了，恨還來(lái)不及，怎么可能幫我們呢？我在某民營(yíng)企業(yè)做事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)，曾這樣解決這個(gè)問(wèn)題。首先，我將他請到一間雅致的茶吧。為什么不在我辦公室，因為我的辦公室在他看來(lái)，是我的地盤(pán)，在辦公室哪怕我說(shuō)的是真心話(huà)，都會(huì )被他理性地認為是我的權謀，達不到想要的效果。而在茶吧，屬于第三方的地盤(pán)，在這個(gè)地方，他感覺(jué)到自己和我一樣都是客人，處于同一個(gè)層級上，自然心情不會(huì )那么敵對。而且來(lái)茶吧，請他喝茶，他會(huì )感受到我虛心求教的真誠。我告訴他，“我來(lái)到這家公司是希望可以把我在外企的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗教給大家，帶領(lǐng)團隊克服銷(xiāo)售難題，創(chuàng )造更大利潤，而你在這個(gè)團隊的地位是不可撼動(dòng)的，我希望可以把我的管理經(jīng)驗與你分享，等到一定時(shí)機，放手讓你干，”我開(kāi)玩笑地說(shuō)，“只有把你培養出來(lái)了，我才能升到更高的職位??！”經(jīng)過(guò)一番交流，他慢慢了解到我的到來(lái)，不僅可以幫助他提高管理能力，而且把他視為心腹，幫他提升職位，與直接提升相比也是好事一樁，于是開(kāi)始不遺余力地幫我。因為把我頂上去，再有我的大力舉薦，正職就非他莫屬了。

    業(yè)務(wù)骨干的收服，相對來(lái)說(shuō)屬于真刀真槍地戰斗。因為業(yè)務(wù)骨干自持業(yè)務(wù)能力強，對夸夸其談的上司不感冒，只有讓他們見(jiàn)識到更強的業(yè)務(wù)實(shí)力才能低下高貴的頭顱。在到公司剛半個(gè)月的時(shí)候，我通過(guò)以前的資源，做成了一單業(yè)務(wù)，讓他們刮目相看。我還特地為他們組織了一次銷(xiāo)售培訓，會(huì )后，他們紛紛說(shuō)感到茅塞頓開(kāi)。以后對于我發(fā)布的命令，員工的執行積極多了。

    二、樹(shù)立官威

    來(lái)到一個(gè)新的企業(yè)，一定要發(fā)表就職演說(shuō)嗎？一定要新官上任3把火嗎？不一定的。因為做為空降兵，即使我們一句話(huà)都不說(shuō)，都已經(jīng)很引人注目了。如果我們還大張旗鼓地話(huà)，效果不一定會(huì )好。人們會(huì )感覺(jué)你鋒芒太露了而導致人們的反感。此時(shí)我們可以采取溫和的方法來(lái)潤物細無(wú)聲。我到上面提到的那家民營(yíng)企業(yè)做事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)曾用過(guò)的一個(gè)方法，起到了4兩撥千斤的效果。上班第一天上午，我將副手叫到辦公室，和他研究團隊每一個(gè)成員的性格、愛(ài)好、業(yè)務(wù)能力等。并請他按照辦公室的布局，把每個(gè)座位上的員工名字、職位、祖籍、特點(diǎn)等等都寫(xiě)下來(lái)。我的辦公室是玻璃隔斷，隔著(zhù)玻璃，拿著(zhù)對照表，看著(zhù)外面的員工，整整背了15分鐘，把每一個(gè)人的名字、體貌特征都記住了。中午吃飯時(shí)，我裝做無(wú)意識地叫出他們每一個(gè)人的名字，并和他們談家鄉談人生。下午一個(gè)員工來(lái)到我辦公室對我說(shuō)：“尚總，本來(lái)我已經(jīng)決定離開(kāi)這個(gè)公司了，但是您來(lái)了，我感覺(jué)我有必要繼續留下來(lái)”。我問(wèn)為什么。他說(shuō)“我感覺(jué)您特別專(zhuān)業(yè)，你能夠在這么短的時(shí)間內叫出每一個(gè)人的名字，我們內心很震撼啊，直覺(jué)告訴我你一定能帶領(lǐng)我們走出困境！”

    樹(shù)立官威還有第二種辦法，就是“敲山震虎”。在剛開(kāi)始的幾個(gè)月里，每次的部門(mén)例會(huì )上，針對有可能出現的問(wèn)題，我總會(huì )列舉以前在外企的做法，起到警視的作用，以防他們犯類(lèi)似的錯誤。例如，我發(fā)現一個(gè)員工銷(xiāo)售業(yè)績(jì)下降，遲到早退現象增多時(shí)，我沒(méi)有立即找這名員工談話(huà)，而是在例會(huì )上透露以前在外企，遲到早退者一般3次以上就開(kāi)除，曾經(jīng)有一位我的上司的親朋就這樣被我無(wú)情地開(kāi)掉了，上司求情都沒(méi)有用處，我這里不養懶漢！那名員工自此覺(jué)醒。因為我沒(méi)有直接批評他，所以他對我一直心存感激。起到了震虎而不傷虎的效果。

    三、給員工一個(gè)清晰的目標

    只有清晰的知道目標，管理者的命令才會(huì )有效地被執行。第一種下命令的方式：“小張，你負責這個(gè)年度A產(chǎn)品的華北地區的推廣工作，希望你加油干啊，公司對你抱有很大的希望的。”“小李，告訴你的團隊，如果能夠出色地完成這次銷(xiāo)售任務(wù)，公司會(huì )給大家提供獎勵的。”第二種下命令的方式：“小張，公司決定由你負責 A產(chǎn)品在華北地區的推廣，我們希望能夠達到40%的市場(chǎng)占有率，過(guò)去我們一直在接近這個(gè)目標，但一直未能達到，希望你帶領(lǐng)你的團隊攻克它呀！”“小李，本季度實(shí)現100萬(wàn)的銷(xiāo)售利潤是公司額定的目標，但如果你能帶領(lǐng)大家實(shí)現超過(guò)100萬(wàn)的利潤，公司將從超額部分中抽取10%，對你和你的團隊進(jìn)行獎勵。”

    第一種下命令的方式屬于曖昧不明型，公司希望小張加油到什么程度？公司到底希望小張取得怎樣的工作成績(jì)？小張都不清楚，不知從何下手，因此這個(gè)命令也不可能得到主管想要的結果。而第二種命令方式就用數字做到了清晰化、量化。小張可以用市場(chǎng)占有率來(lái)自我評價(jià)是否完成了上司的命令。因此，到年底，小張就拿著(zhù) 40%占有率的成績(jì)單來(lái)見(jiàn)我們了。

    而小李在第一種命令方式下，對獎勵沒(méi)有直接的感受，起不到激勵作用，小李們往往會(huì )把這個(gè)命令當成一句上司的客套話(huà)來(lái)聽(tīng)，不會(huì )認真考慮。而第二種命令方式中，不僅對小李的銷(xiāo)售利潤做了數字量化，而且對獎勵的具體數額做了規定。讓小李認識到，這個(gè)命令是上司深思熟率過(guò)的，一定要認真對待，而且獎勵這么豐厚，得加油干??！

    因此要拋棄曖昧不明的目標命令，清晰可量化的命令才會(huì )更有效。

    四、定期檢查 讓命令有理有據

    命令下達以后，還要在過(guò)程中進(jìn)行定期檢查，這也是時(shí)下流行的“過(guò)程管理”。這是因為人們一般有“不需要檢查的工作不做”的陋習，老板布置的任務(wù)，只要沒(méi)有說(shuō)明哪天檢查的，肯定完成率不高。有句話(huà)說(shuō)得好，即使風(fēng)箏已經(jīng)飛起來(lái)，也要隨時(shí)根據風(fēng)向收線(xiàn)和放線(xiàn)。

    在我上任那家民企后，我觀(guān)察發(fā)現，公司只對他們有每月銷(xiāo)售額的規定，他們每天的工作沒(méi)有計劃性，想起哪家客戶(hù)來(lái)就聯(lián)系哪家客戶(hù)，員工之間的客戶(hù)還經(jīng)常重合，導致整體的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)差。我采取的措施是，每個(gè)員工按照省份和行業(yè)劃分責任區，杜絕客戶(hù)撞車(chē)情況發(fā)生。并制定了每天必須找50家客戶(hù)，當天聯(lián)系，并把每家客戶(hù)的聯(lián)系情況寫(xiě)在excel表格里，下班前發(fā)到我郵箱，我來(lái)檢查。下班后，我一個(gè)一個(gè)來(lái)看。并在第二天上午，挨個(gè)叫進(jìn)辦公室，對有疑問(wèn)的客戶(hù)的情況，詳細地詢(xún)問(wèn)聯(lián)系的情況。我問(wèn)的問(wèn)題異常地細致，常常把他們問(wèn)的啞口無(wú)言。第二天交上來(lái)的客戶(hù)聯(lián)系情況就都有了進(jìn)步。這樣一個(gè)月連續下來(lái)，不僅員工每人都積累了上百家潛在客戶(hù)，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)得到了很大地提升，而且挖掘、談判客戶(hù)的能力得到了很大的提高，對我這個(gè)上司更加敬佩了。當然，幾個(gè)月后，我在這幫優(yōu)秀屬下的推動(dòng)下升到了公司副總，也算是對我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回報吧！

    五、以身作則 主動(dòng)承擔該承擔的事情

    主管之所以是主管，是因為我們比下屬承擔的責任更重大。下屬遇到不能解決之問(wèn)題的時(shí)候，作為主管要挺身而出，對下屬進(jìn)行有效地指導和幫助。不負責任的主管在遇到困難的時(shí)候，會(huì )把困難推給下屬。這時(shí)下屬是不買(mǎi)帳的，他會(huì )認為我們不配做主管，自然對我們的命令就會(huì )敷衍。

    在我到那家民企的時(shí)候，屬下30多人沒(méi)有一個(gè)人憑自己的能力簽單，公司的單子基本上都是大老板自己簽成的。他們對銷(xiāo)售模式以及所銷(xiāo)售的產(chǎn)品產(chǎn)生了很大的懷疑，消極怠工和打退堂鼓的不少，他們認為是因為公司產(chǎn)品的質(zhì)量有問(wèn)題才導致他們銷(xiāo)售不出去，而對于大老板所簽的幾個(gè)單子，他們又認為是大老板的資源鐵走的是人情單而不信服。所以為了加強員工的信心，穩定軍心，我親自拉單，并在半個(gè)月內簽成了一筆小單。而且專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了會(huì )議，向下屬祥詳細細地講述我每一個(gè)步驟是怎么做的，為什么要這么做，做的時(shí)候要注意些什么，并客觀(guān)分析了公司產(chǎn)品的優(yōu)劣勢，讓他們感覺(jué)原來(lái)我們的產(chǎn)品在市場(chǎng)上還是很有競爭力的，只是以前工作上沒(méi)有高手指導，所以才業(yè)績(jì)差。我的以身作則，不僅增強了下屬的信心，而且增強了我的命令權威性。我要求他們必須當月簽單的命令取得了他們的全力支持，而當月沒(méi)有完成任務(wù)的下屬第一次沒(méi)有推脫責任，因為他們的上司沒(méi)有推脫責任！

    六、剛柔并用

    有震懾力的團隊領(lǐng)導是每個(gè)主管所希望的，但是有時(shí)也會(huì )因為“剛性”過(guò)強而令權杖折斷。因此建議主管要適當地剛柔并用。例如，和善對待下屬的牢騷和不滿(mǎn)。下屬也是有血有肉的凡人，他們有時(shí)可能會(huì )批評領(lǐng)導，向領(lǐng)導發(fā)牢騷，或者對領(lǐng)導產(chǎn)生各種想法。這時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單粗暴地認定下屬侵犯了自己的權威，“不管有理無(wú)理先打50大板”是要不得的。下屬有了牢騷，首先要分析一下，他為什么會(huì )有這樣的牢騷，在這個(gè)牢騷里面我作為領(lǐng)導應該付什么責任，我怎么樣平息掉這個(gè)牢騷。因為我們的和善，而不是以暴制暴，能夠得到下屬由心地敬重，我們的命令就會(huì )得到更有效地執行。