混合所有制企業(yè)內部控制存在的問(wèn)題與對策

　　一、混合所有制企業(yè)內部控制的重要性

　　內部控制是將企業(yè)各種要素和資源整合在一起，有力地推動(dòng)企業(yè)健康、持續地發(fā)展。內部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規，資產(chǎn)安全、財務(wù)報告相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現發(fā)展戰略。

　　一是企業(yè)所有權分散以及現代企業(yè)管理所有權和經(jīng)營(yíng)權相互分離的需要。十八屆三中全會(huì )明確指出國有企業(yè)的改革要向混合所有制的公司制企業(yè)轉化?；旌纤兄破髽I(yè)所有權分散，為了資本的保值增值，需要尋找更優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)人才并促使其充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)能力。因此不僅要清晰地界定出資人和經(jīng)營(yíng)者之間的權力義務(wù)關(guān)系，更要強化對經(jīng)營(yíng)者的監控，確保出資人的利益不受到侵害。內部控制的體系方法正好可以滿(mǎn)足這一要求。

　　二是現代企業(yè)應對內外部風(fēng)險的需要。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，我國從一個(gè)靜態(tài)社會(huì )進(jìn)入了動(dòng)態(tài)社會(huì )。“不確定性已經(jīng)成為一種確定性。”產(chǎn)生負面影響的事件代表了風(fēng)險，可能阻礙企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造;企業(yè)內部控制規范體系將內部控制與風(fēng)險管理融為一體，風(fēng)險管理也由分散的財務(wù)、經(jīng)營(yíng)和戰略風(fēng)險管理逐漸發(fā)展為整合風(fēng)險管理。

　　三是實(shí)現企業(yè)戰略目標和提高績(jì)效水平，健康持續發(fā)展的需要。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的商業(yè)模式從重資產(chǎn)管理向輕資產(chǎn)模式轉變，即以較少的固定資產(chǎn)投入和快速的存貨周轉速度，利用供應鏈管理、人力資源、品牌形象、研發(fā)能力等輕資產(chǎn)為企業(yè)發(fā)展提供長(cháng)期的保證，從而大幅度提高企業(yè)的績(jì)效。內部控制作為一項系統工程，貫穿于整個(gè)企業(yè)管理，與其他管理體系相輔相成，可以有效地提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)績(jì)效和實(shí)現戰略目標，提高企業(yè)價(jià)值。
二、J企業(yè)混合所有制形成的背景

　　J企業(yè)是由A大型國有企業(yè)與我國一家蓬勃發(fā)展、十分國際化的民營(yíng)企業(yè)合資組建的一家混合所有制企業(yè)，雙方合作一是因為其投資項目市場(chǎng)前景可觀(guān)，二是可以互利互惠，取長(cháng)補短，三是國有企業(yè)可以學(xué)習先進(jìn)的市場(chǎng)化管理理念，鍛煉和培養經(jīng)營(yíng)管理人才。

　　J企業(yè)經(jīng)營(yíng)項目屬于在國外已有成功經(jīng)驗但我尚屬空白的服務(wù)領(lǐng)域，加上股東雙方本身的優(yōu)勢和大力支持，合資企業(yè)各項籌備工作很快鋪開(kāi)。然而出乎意料的是，新公司成立后不久即陷入了項目停滯、骨干流失的困境，以至瀕臨解散。分析認為，內部控制的缺陷是其中主要原因。
三、混合所有制企業(yè)內部控制的現狀和存在的主要問(wèn)題

　　1、公司治理結構形同虛設，缺乏良性運行機制和執行力

　　J企業(yè)董事會(huì )和監事會(huì )成員由雙方股東分別委派，重要事項協(xié)商處理;項目啟動(dòng)由雙方股東合作，企業(yè)日常工作由國企委派的總經(jīng)理主持，多數管理人員由國企選派，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)服務(wù)等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由H民企派員或公開(kāi)招聘。

　　J企業(yè)董、監會(huì )成員由股東任命并兼職，實(shí)際上是股東代表;因此公司所有權和經(jīng)營(yíng)決策權是不可分的。董監成員一則不可避免地與股東方?jīng)Q策者言行一致，二則身兼重任無(wú)法分身，公司治理結構形同虛設。事實(shí)證明，J企業(yè)只在公司成立之初召開(kāi)過(guò)一次董事會(huì )會(huì )議。企業(yè)初創(chuàng )期事情繁雜急迫，是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險最高的階段，但是公司治理結構形式化、虛化，導致企業(yè)的決策、監督、運營(yíng)機制不能正常運轉，公司戰略選擇不明確，許多重要事項被拖延或忽視;且企業(yè)高管在壟斷行業(yè)多年，管理理念和運營(yíng)方式與市場(chǎng)脫節。種種弊端因為制衡系統失效而無(wú)法糾正或彌補。

　　2、沒(méi)有建立起風(fēng)險管理體系

　　J企業(yè)對相關(guān)風(fēng)險預測和認識不足，缺乏應對準備，導致機會(huì )流失。J企業(yè)的創(chuàng )建得到了股東高層的大力支持，各種資源豐富，前期進(jìn)展順利，因而對自身定位不準，忽視了風(fēng)險管理，特別是對政治風(fēng)險、社會(huì )輿論、股東因素等等關(guān)注嚴重不足，沒(méi)有任何心理準備和防范措施。初期公司因不利事件陷入被動(dòng)后應對失當，后期事件接踵而至，越來(lái)越被動(dòng)。后來(lái)雖然努力補救，可惜機會(huì )已經(jīng)失去，上至股東決策層、下至經(jīng)營(yíng)團隊都動(dòng)搖了信心。

　　3、人力資源管理存在漏洞

　　勞動(dòng)者是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍和最富有創(chuàng )造性的要素，人力資源政策是企業(yè)可持續發(fā)展的重要保證。尤其在J企業(yè)這樣的混合所有制服務(wù)企業(yè)，員工來(lái)源比較復雜，薪酬考核制度遲遲沒(méi)有出臺，激勵約束制度不合理，關(guān)鍵崗位人員管理不完善。由于沒(méi)有及時(shí)處理好企業(yè)與勞動(dòng)者之間的關(guān)系，甚至出現了大鍋飯和同工不同酬的情況，嚴重影響了內部團結和職工積極性，終于引起了離職潮。

　　4、全面預算管理不健全

　　5、企業(yè)文化建設滯后

　　J企業(yè)不同背景的職工難以融合;原因之一就是沒(méi)有建立起共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念，缺乏凝聚力和競爭力。國企職工大多來(lái)源于壟斷企業(yè)的重要部門(mén)，從行政到企業(yè)角色轉變后心理落差很大;情緒不穩;民企員工還好;而社招員工相對處于弱勢只好抱團取暖。公司高層對于員工的文化差異和心理波動(dòng)重視不夠，企業(yè)文化建設停留在LOGO開(kāi)發(fā)等淺層上，不夠深入，員工之間缺乏互信合作。
四、混合所有制企業(yè)內部控制問(wèn)題的對策和建議

　　1、完善公司治理結構，政企分開(kāi)，所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，形成市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機制

　　內部控制是一項系統工程，需要企業(yè)董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層及內部各職能部門(mén)共同參與并承擔相應的職責。健全高效的公司治理結構是規范經(jīng)營(yíng)決策、提高企業(yè)效率的核心，是企業(yè)內部控制環(huán)境的基礎。適應市場(chǎng)化、國際化的新形勢，建立董事會(huì )決策、經(jīng)理層執行、監事會(huì )監督的公司法人治理結構。創(chuàng )造了全球“國有企業(yè)神話(huà)”的淡馬錫模式對于混合所有制企業(yè)有著(zhù)重要的參考價(jià)值。淡馬錫模式中，大股東極少直接派出董事，董事會(huì )獨立于“經(jīng)理層”和“股東大會(huì )”，基于“能者居其位”的理念，聘請商業(yè)領(lǐng)袖、專(zhuān)業(yè)人士、社會(huì )名流等具有廣泛職業(yè)背景和國際視野的人來(lái)?yè)味?。而大股東作為“積極股東”通過(guò)對企業(yè)預算目標、公司市場(chǎng)表現等方面進(jìn)行監控，對董事會(huì )評價(jià)和有效激勵有很大話(huà)語(yǔ)權。淡馬錫模式明晰了股東會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層的權力界限，強化了董事會(huì )自身運作的獨立性，便于發(fā)揮董事會(huì )運作機制在效率上的比較優(yōu)勢。

　　在混合所有制企業(yè)中可以嘗試引進(jìn)外部董事、職業(yè)董事。還可以聘請具有高素質(zhì)和豐富商業(yè)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，真正使決策、執行、監督有效地制衡，并盡可能克服對壟斷資源的依賴(lài)心理，真正用市場(chǎng)思維獨立生存，構建混合所有制企業(yè)自己的核心競爭力。

　　2、建立企業(yè)風(fēng)險管理體系，提升控制水平

　　J企業(yè)應成立專(zhuān)門(mén)負責內部控制設計和風(fēng)險管理的領(lǐng)導小組，在明確企業(yè)發(fā)展戰略和內部控制目標的前提下，識別企業(yè)各類(lèi)潛在的風(fēng)險，對風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行描述、分析、判斷，并確定其重要性水平。再根據風(fēng)險分析結果，合理選擇應對策略，建立起風(fēng)險預警系統和應急預案。風(fēng)險管理應當包括企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理和企業(yè)的聲譽(yù)管理。除了一般的風(fēng)險因素外，混合所有制企業(yè)一定要把股東因素作為重點(diǎn)分析項目。還應考慮到其項目在國內屬于新產(chǎn)品新市場(chǎng)，涉及到的不確定因素非常多，有必要邀請各方專(zhuān)家對其可能遇到各種政策、行業(yè)壁壘、社會(huì )輿論等等進(jìn)行識別和分析，以便盡快確定下一步經(jīng)營(yíng)策略。

　　3、完善人力資源管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效

　　J企業(yè)股東委派人員和社會(huì )招聘人員將長(cháng)期共存。人力資源管理除了完善人力資源規劃;招聘與配置;培訓與開(kāi)發(fā);績(jì)效管理;薪酬福利管理;勞動(dòng)關(guān)系管理等制度外，應當開(kāi)通股東委派人員雙向選擇的通道，設置目標任務(wù)，使人盡其才，無(wú)后顧之憂(yōu)。理想的薪酬和激勵制度是勞動(dòng)者創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)力，表示企業(yè)對于勞動(dòng)者的尊重和認可。設置明確的業(yè)績(jì)評價(jià)標準和考核指標。建立企業(yè)的長(cháng)效激勵和約束機制，嘗試職工入股。

　　4、完善全面預算管理，推動(dòng)企業(yè)戰略實(shí)施

　　預算管理具有規劃、溝通與協(xié)調、監控和績(jì)效評估作用。J企業(yè)應當建立預算管理委員會(huì )和預算管理辦公室，完善預算決策和日常管理，將所有業(yè)務(wù)納入預算管理，分別制訂項目預算和經(jīng)營(yíng)預算，同時(shí)嚴格預算執行和預算控制，出現問(wèn)題及時(shí)解決，減少和糾正預算偏差，公平合理地進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)，推動(dòng)企業(yè)戰略實(shí)施。

　　5、建立有特色的企業(yè)文化制度，提高企業(yè)凝聚力

　　企業(yè)文化包括文化觀(guān)念、價(jià)值理念、企業(yè)精神、行為準則、歷史傳統、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心。愿景是企業(yè)前進(jìn)的燈塔，文化是企業(yè)的靈魂。J企業(yè)在建立企業(yè)文化時(shí)，應當考慮以下幾方面：一是樹(shù)立獨立自主、自力更生的思想。股東方的資源和優(yōu)勢，不是被投資企業(yè)自己創(chuàng )造的，應有有償使用的覺(jué)悟，應從心理上“斷奶”，克服依賴(lài)和不勞而獲的思想。二是要進(jìn)行“為了實(shí)現企業(yè)戰略目標我們該做什么”的思考，而不是被動(dòng)等待“資源來(lái)推動(dòng)”。三是理解“輕資產(chǎn)管理”的企業(yè)模式，并將內控理念滲入到全體員工思想中，形成合力，創(chuàng )造出積極向上誠信合作的企業(yè)精神。

　　[1]謝志華.兩權分離：作用與問(wèn)題――出資者財務(wù)的形成[J].財務(wù)與會(huì )計(理財版)，2014，02(98)：52-55

　　[2]吳革.商業(yè)模式、輕資產(chǎn)與企業(yè)績(jì)效[J].財務(wù)與會(huì )計(理財版)，2014，09(105)：11-12

　　[3]王斌，宋春霞.淡馬錫治理模式與國有控股公司董事會(huì )建設[J].財務(wù)與會(huì )計(理財版)，2014，09(105)：8-10

　　[4]趙貞，湯谷良.資本重構：央企導入混合所有制與全面深化改革的切入點(diǎn)]J].財務(wù)與會(huì )計，2014，05(473)：17-19

　　[5]謝志華，胡鷹.國有資產(chǎn)管理：從管資產(chǎn)到管理資本[J].財務(wù)與會(huì )計(理財版)，2014，07(103)：67-70 

鄭志東律師于1989年福州大學(xué)畢業(yè)。在深圳市環(huán)境保護局做公務(wù)員，從事環(huán)境保護管理工作十年，曾連續三年被深圳市環(huán)境保護局評為先進(jìn)個(gè)人。后在深圳大型國企從事管理工作多年。

從事律師工作后，主要執業(yè)領(lǐng)域包括：公司治理、家族財富傳承、經(jīng)濟犯罪。為平安保險公司、中宏人壽保險公司、中信銀行私人銀行等金融機構高端客戶(hù)提供家族財富管理、傳承法律服務(wù)，為永和大王餐飲公司、深圳能源集團公司、香港金源集團公司、深圳金朝珠寶首飾公司、深圳秋玉投資公司、深圳魔豆創(chuàng )投公司等大型企業(yè)提供企業(yè)法律服務(wù)，維護了高端客戶(hù)及企業(yè)的合法權益，獲得高端客戶(hù)及企業(yè)一致好評。曾連續二年被律師事務(wù)所評為先進(jìn)律師。

本律師熟悉家族財富管理及傳承、公司治理及行政部門(mén)的辦事方式。從事法律工作多年，同時(shí)具有專(zhuān)利代理人執業(yè)資格，精通家族財富管理及傳承、公司治理、經(jīng)濟犯罪等法律實(shí)務(wù)。秉承誠信務(wù)實(shí)，高效專(zhuān)業(yè)的執業(yè)精神為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的法律服務(wù)。

本律師積極參與社會(huì )及公益活動(dòng)，現為深圳市福田區政府采購監督員，深圳遺囑庫、維德法律中心公益律師。

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