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龍湖企業(yè)管理及運營(yíng)精細化管理
課程編號：13991
課程價(jià)格：￥10000/天
課程時(shí)長(cháng)：2 天
課程人氣：1577
高層所有人員
【培訓收益】
1.系統揭秘、解析龍湖成功的管理之道：通過(guò)分析龍湖發(fā)展過(guò)程中的管理做法，深入理解房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的路徑和常見(jiàn)問(wèn)題的應對思路與方法，對成長(cháng)型公司建立區域領(lǐng)先品牌提供借鑒；
2.了解龍湖目前運營(yíng)及項目計劃管理的精細化程度： 讓學(xué)員感受龍湖管理的有序性、有效性，并為自己企業(yè)提供管理思路、工具參考；
3.了解龍湖計劃發(fā)展演變：了解自己企業(yè)目前計劃管理所處階段、如何提高本企業(yè)計劃管理能力；
4.從項目的前中后看龍湖的項目管理：即以典型項目前期－啟動(dòng)時(shí)對項目分析、結束后的項目總結看龍湖項目管理的精細化和持續改善。
龍湖地產(chǎn)發(fā)展框架解讀
龍湖地產(chǎn)人力資源管控
龍湖項目管控PMO模式
龍湖如何梳理和優(yōu)化流程？
龍湖全國擴張期間的發(fā)展策略及管理特點(diǎn)
成功管理模型的提煉
龍湖的運營(yíng)體系目標與價(jià)值
龍湖的運營(yíng)體系的內容
龍湖三級計劃的相互邏輯和關(guān)系
公司經(jīng)營(yíng)目標、項目運營(yíng)目標、里程碑、一級節點(diǎn)、二級節點(diǎn)、三級節點(diǎn)如何定
龍湖項目階段成果的定義及審批流程
龍湖項目運營(yíng)決策會(huì )議體系
龍湖項目階段成果管理辦法及階段成果提交模版示例
龍湖運營(yíng)決策會(huì )管理辦法示例
龍湖項目啟動(dòng)時(shí)對項目的分析和目標計劃案例
龍湖對項目的關(guān)鍵節點(diǎn)及計劃案例
龍湖項目后評估和持續改善案例
龍湖管理的啟示
原龍湖地產(chǎn)總部PMO高級經(jīng)理龍湖地產(chǎn)內訓高級講師
主要咨詢(xún)能力：組織管控、流程、薪酬薪效、企業(yè)文化與執行力、運營(yíng)管理
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一、開(kāi)門(mén)紅的意義1、什么是開(kāi)門(mén)紅2、開(kāi)門(mén)紅的意義3、開(kāi)門(mén)紅的重要性二、開(kāi)門(mén)紅的推動(dòng)舉措1、銷(xiāo)售人員應該做什么：開(kāi)門(mén)紅保費目標與收入目標訂制挑戰高目標；2、管理人員應該做什么：3、開(kāi)門(mén)紅必勝的方法：全面總動(dòng)員戰術(shù)4、改變習慣：“五要六做到”5、開(kāi)門(mén)紅操作流程：熱烈啟動(dòng)、團隊先行、節奏明快、工具多樣..
人氣：1527
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1.1 工程項目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)1.1.1工程項目市場(chǎng)環(huán)境1.1.2工程項目市場(chǎng)的挑戰與發(fā)展趨勢1.1.3工程項目營(yíng)銷(xiāo)的困境與決策原則1.1.4工程項目營(yíng)銷(xiāo)的特征與方法1.1.5工程項目營(yíng)銷(xiāo)策略創(chuàng )新1.1.6 項目策劃與跟蹤1.1.7 項目投標前的風(fēng)險評估1.2 工程項目投標1.2.1投標/不投標的決策1.2.2投標取勝的..
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第一單元 項目化管理1.項目與項目化2.項目化管理對企業(yè)的價(jià)值3.哪些核心工作適合于項目化管理4.項目化管理的組織支撐跨職能的項目團隊項目化辦公室項目重要干系人5.項目化管理的制度建立6.項目化管理的文化傳播7.項目化管理的推進(jìn)路線(xiàn)8.多項目管理的策略9.案例..
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新形勢下信貸業(yè)務(wù)的精細化管理與風(fēng)險管控
第一講：監管最新政策解讀及監管要求一、銀行業(yè)改革與發(fā)展的總體趨勢二、今年監管重點(diǎn)內容1. 民營(yíng)及小微企業(yè)服務(wù)政策；房地產(chǎn)行業(yè)政策；金融扶貧政策以及其他重點(diǎn)領(lǐng)域宏觀(guān)調控政策2. 授信管理；不良資產(chǎn)管理；信貸資產(chǎn)轉讓?zhuān)?. 理財業(yè)務(wù)；同業(yè)業(yè)務(wù)；表外與合作業(yè)務(wù)4. 高風(fēng)險機構處置；異地非持牌機構管理；案件查處和行業(yè)廉潔三、監管目..
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新形勢下商業(yè)銀行 團隊建設、精細化管理與網(wǎng)點(diǎn)效能提升
第一講：支行行長(cháng)等管理人員能力管理與提升一、基層管理者角色定位1. 從業(yè)務(wù)骨干向基層管理者角色轉變2. 避免中層經(jīng)理的兩種病癥-急于表現、過(guò)于緩和3. 針對上中下三層的定位分析4. 管理者的陳述與表達二、實(shí)用溝通與領(lǐng)導藝術(shù)1. 溝通的作用2. 為啥溝通不暢3. 溝通能力提升4. 職場(chǎng)溝通理念三、支行行長(cháng)等管理人..
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第1章 扁平化管理的認知1. 組織僵化往往是企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中的必然2. 4種典型大企業(yè)病及“大企業(yè)病”典型案例3. 什么是扁平化？案例：谷哥的扁平化案例：2020年阿里“取消”P級：好的管理就是簡(jiǎn)化4. 從“金字塔”走向“扁平化”；5..
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