蔣小華老師簡(jiǎn)介
博客訪(fǎng)問(wèn)：2047539
培訓匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專(zhuān)家。 足跡遍布全國100多個(gè)城市，受訓企業(yè)達2600多家，受訓人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓，..
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我讀我書(shū)《賦能工作法》之二
時(shí)間：2021-06-02 作者：蔣小華
我讀我書(shū)《賦能工作法》之二
賦能團隊3D模型
大家好，我是《賦能工作法》的作者蔣小華，這集我們分享賦能團隊的3D模型。
管理者如何賦能團隊？這是一個(gè)系統工程。根據我多年的研究與總結，構建了一個(gè)3D賦能模型，也就是：D1：釋放團隊潛能、D2：與人才共同成就、D3：讓團隊自主驅動(dòng)，把讓團隊“自決策、自驅動(dòng)和自成長(cháng)”形成賦能三角，它們相輔相成，且環(huán)環(huán)相扣。這也是《賦能工作法》這本書(shū)的核心框架，它給到大家一個(gè)可參照的團隊賦能“地圖”。接下來(lái)，我就簡(jiǎn)明扼要地說(shuō)說(shuō)這個(gè)3D賦能模型。
D1：釋放團隊潛能
我曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調查，問(wèn)員工是否發(fā)揮了全部能力，得到的回答十之八九是No。即使你使用了員工的全部能力，恐怕也不敢說(shuō)挖掘了員工大部分的潛藏能力。為什么呢？因為傳統管理者往往比較專(zhuān)制，他們像一種氣體，擴張和消耗所有可用的空間。在會(huì )議上，他們占用所有的時(shí)間，留給其他人的時(shí)間往往很少，不斷扼殺他人的智慧。
例如：有一位大型制造企業(yè)的運營(yíng)副總裁，他很嚴肅，總在他的一畝三分地壓制下屬。他由于經(jīng)驗豐富，什么問(wèn)題都逃不過(guò)他的眼睛；同時(shí)他也很聰明，很容易發(fā)現你的問(wèn)題，并可以把你說(shuō)得啞口無(wú)言；他還特別專(zhuān)制，當你犯了錯，會(huì )讓你當眾罰站，甚至恐嚇你。因此，大家都很怕他，總是會(huì )盡可能地避開(kāi)他。
那么，釋放團隊潛能要怎么做的呢？
要做好的事情并不少，在這方面我只分享一點(diǎn)，就是充分賦權——做一個(gè)安靜拿著(zhù)地圖的“副駕駛”。具體來(lái)說(shuō)，賦權等于把方向盤(pán)交給被賦權人，什么時(shí)間掛檔、加油門(mén)、加速、減速，皆由被賦權人決定。而賦權者給予明確的目的地和方向的把控，若方向發(fā)生偏離，就需要叫停剎車(chē)。被賦權者也需要及時(shí)告知進(jìn)度和路線(xiàn)，保持階段性的知會(huì )，避免走彎路。而在駕駛學(xué)校里，方向盤(pán)在學(xué)員手里，緊急剎車(chē)在教練腳下，那叫培訓。一旦畢業(yè)了，副駕駛就沒(méi)緊急剎車(chē)了，這叫賦權。
這就需要做好3件事：第一，眼睛盯牢，但手放開(kāi)；第二，責任、權力、利益三方面做到對等；第三，權限要在可控的范圍內。另外，值得說(shuō)明的是，賦權后，在他的權限范圍內，要出讓多數的決定權，讓下屬挑起責任，即下屬51%， 上級49%的決定權。讓團隊以一種“他才是負責人，而管理者不是”的觀(guān)念工作。換句話(huà)講，在賦權范圍內，下屬需要做出最終決定，即使管理者不同意，也還是下屬說(shuō)了算。
D2：與人才共同成就
關(guān)于與人才共同成就，我的一位好友黃總，他的一位經(jīng)理跟我說(shuō)：“我是老板的左膀右臂，是他創(chuàng )造了我。我在他身邊，就感覺(jué)自己是一個(gè)聰明的人——每個(gè)人都有這樣的感覺(jué)。他使我的潛力得到了100%的挖掘。”黃總的另一位經(jīng)理那也得到了類(lèi)似的反饋：“我們不確定老板做了什么，但我們知道自己是能干的，并且渾身有使不完的勁，我們業(yè)績(jì)在行業(yè)內是最出彩的。”無(wú)疑，黃總最大限度地提取團隊的智慧，并竭盡所能地塑造團隊中的每一個(gè)人，讓他們成為精英。
然而，我常常聽(tīng)到管理者抱怨：?jiǎn)T工沒(méi)有把工作當作自己的事情來(lái)做，跳槽頻繁，沒(méi)有忠誠度。同時(shí)，我也聽(tīng)到員工在抱怨：什么老板嘴上說(shuō)我們是一家人，卻把我們當賺錢(qián)的工具。為什么會(huì )這樣？因為他們是建立在雇傭關(guān)系下，而雇傭的唯一目的，就是要求被雇傭者努力工作，為雇傭者創(chuàng )造最大的經(jīng)濟效益。而要解決這一矛盾問(wèn)題，就需要企業(yè)重新審視與員工的關(guān)系——從商業(yè)交易關(guān)系轉變?yōu)榛セ莼ダ穆?lián)盟關(guān)系。
而所謂聯(lián)盟，就是由獨立的雙方共同達成，并擁有明確條款的互惠互利協(xié)議。例如，職業(yè)球隊與球員之間就是聯(lián)盟關(guān)系。球隊的目標很明確，讓隊員們?yōu)榱诉@個(gè)目標和個(gè)人職業(yè)生涯共同努力，如果不合適就會(huì )離開(kāi)。球隊的經(jīng)理有權裁減或者交易球員。雖然沒(méi)有哪一個(gè)球隊會(huì )采取終身雇傭，但所有的球員都可以齊心協(xié)力。這是因為他們看到了聯(lián)盟的好處——球隊會(huì )努力成就球員，甚至打造成明星球員。前面提到的黃總就是與團隊建立聯(lián)盟關(guān)系。
在人企聯(lián)盟關(guān)系中，核心是為對方創(chuàng )造價(jià)值的能力，即公司為員工提供更多的發(fā)展空間，員工則幫助公司更好地發(fā)展，收獲更多的利潤。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，賦能的核心邏輯：先利他，再利己。
要知道，一個(gè)人在不同的平臺或不同的領(lǐng)導之下，所表現出來(lái)的能力是完全不一樣的，若被正確地使用和挖掘，其創(chuàng )造的價(jià)值就會(huì )大一些。那么，要實(shí)現與員工共同成就，就需要做到下列相關(guān)工作：
Ø 不遺余力地找到合適的人才；
Ø 看透員工的“規格”，放到合適的位置，讓人才發(fā)揮最大合力；
Ø 投入足夠的精力來(lái)打造團隊，讓他們從優(yōu)秀走向卓越。
D3：讓團隊自主驅動(dòng)
過(guò)去我們常說(shuō)：火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶。如今高鐵跑得更快了，不是主要靠車(chē)頭帶，而是因為每節車(chē)廂都裝有動(dòng)力源。讓團隊自驅動(dòng)，主要就是讓員工有目標感、支持感、參與感、認同感和獲得感。否則，不但不能激發(fā)員工的潛能，還會(huì )影響員工正常發(fā)揮。
例如，我在創(chuàng )業(yè)初期，我帶著(zhù)部門(mén)主管去跟其它公司談合作，進(jìn)展很順利。談完之后，剛出對方公司大門(mén)，我欣喜若狂，可是我的部門(mén)主管卻沒(méi)什么反應，我很奇怪，就問(wèn)他你不高興嗎？他說(shuō)，也不是，就是覺(jué)得你不需要我，整個(gè)談判過(guò)程都是你一個(gè)人說(shuō)，我都插不上話(huà)。我當時(shí)覺(jué)得很委屈，覺(jué)得他有點(diǎn)矯情。到后來(lái)我才認識到，這種沒(méi)有參與感的感受讓人很難受的。
那么，如何讓團隊自主驅動(dòng)呢？我在書(shū)中著(zhù)重闡述三點(diǎn)，其中之一就是要讓團隊自主思考，意思是領(lǐng)導者遇到問(wèn)題不要幫下屬扛下來(lái)，自己累得灰頭土臉，而是要層層剝離，找出問(wèn)題本質(zhì)，然后引導下屬自己解決問(wèn)題。其目的是讓團隊成員不依賴(lài)上級，從而產(chǎn)生更大的熱情，積極投身于自己的工作——讓員工覺(jué)得自己是最睿智的人。
這就需要采用以賦代教的辦法。什么是以賦代教？當幫助團隊解決實(shí)際問(wèn)題時(shí)，即使我們知道解決方法，也不能直接拿出來(lái)。因為如果拿出來(lái)了，我們就失去了這個(gè)教導的機會(huì )，而團隊也失去了自我成長(cháng)的機會(huì )。以賦代教的過(guò)程是蘇格拉底式的——我們提出問(wèn)題，進(jìn)而啟發(fā)他們自己梳理出答案。要想實(shí)現這一點(diǎn)，就需要深度聆聽(tīng)和高能提問(wèn)，比如，我在書(shū)中闡述的“六句口訣”：我不知道、你怎么看、為什么、你學(xué)到了什么等等。
舉例來(lái)說(shuō)，劉備做重要決策時(shí)，總會(huì )問(wèn)一句：“孔明，你有何良策？”接下來(lái)便有了諸葛亮“運籌帷幄，決勝千里”，甚至“鞠躬盡瘁，死而后已”?？墒?，到了蜀國的后期，諸葛亮代管了蜀國軍政事務(wù)，他不喜歡多聽(tīng)和多問(wèn)，更多是直接給團隊“錦囊”，并且常常說(shuō)“你們依計行事”，那最后的結果呢？諸葛亮英年離世、累死戰場(chǎng)，還使蜀國后繼無(wú)人，很快走向了滅亡。而有意思的是，他的對手司馬懿卻常常問(wèn)他的兒子們：“如果你是諸葛亮，你會(huì )怎么做”“這個(gè)不教，自己先想想”，結果大家都知道了，司馬家族人才輩出，最后取得三國之后的政權，建立了晉朝。
彼得 德魯克說(shuō)，管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。如果你也想向他們一樣，讓團隊能量爆棚，就要學(xué)會(huì )賦能團隊。以上僅為《賦能工作法》的部分內容，系統的工具和方法，就需要閱讀我的《賦能工作法》這本書(shū)。歡迎你，咱們在書(shū)中見(jiàn)！
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