蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專(zhuān)家。 足跡遍布全國100多個(gè)城市，受訓企業(yè)達2600多家，受訓人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓，..
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輪崗計劃：如何讓將才變帥才？
時(shí)間：2021-01-31 作者：蔣小華
建立輪崗計劃,讓員工在多個(gè)崗位進(jìn)行鍛煉，通過(guò)跨界培養成全方位的帥才。這一做法已成為企業(yè)培養人才的一種有效的方式，很多成功的公司如IBM、微軟、阿里、華為、京東等都已經(jīng)在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。
以京東為例，在2013年企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候，當時(shí)京東管理層內部產(chǎn)生了一些問(wèn)題。追隨劉強東的老員工和空降高管，雙方由于背景不同、理念不一產(chǎn)生了摩擦和矛盾。于是，劉強東讓京東管理層實(shí)施輪崗制，防止內部形成小團體因而影響到大局，同時(shí)，也平穩了內部新老更替的風(fēng)險。
崗位輪換有利于打破原先的專(zhuān)業(yè)界限，可以激發(fā)創(chuàng )新，提高管理干部的適應能力和在不同崗位上的領(lǐng)導能力。那么，如何實(shí)施輪崗制度呢？
一個(gè)原則：“換出巧克力，留下葡萄干”
如果是公司安排的輪崗計劃，通常只給優(yōu)秀員工，比如高績(jì)效員工、高潛力員工、被列為后備培養對象。因為輪崗是獎勵，不是懲罰。避免有的人因為員工有問(wèn)題就把他當作輪崗的對象，問(wèn)題員工要換崗，這與輪崗的性質(zhì)是不一樣。
“換出巧克力，留下葡萄干”。如果把“巧克力”比作團隊中的優(yōu)秀人才，“葡萄干”比作團隊中的一般人才，我們要做的，不是給弱者補短，而是讓優(yōu)者更優(yōu)，要確保輪換的候選人是團隊中的佼佼者。
基于這一思想，輪崗時(shí)要思考：團隊中有誰(shuí)適合參與人員輪換？想讓這些人員調換到哪些崗位上？調換后的職務(wù)真的適合他們嗎？具體操作分三個(gè)步驟。
步驟1：建立制度“保駕護航”
輪崗計劃，首先要明確輪崗的資格、年限、比例、考核標準、風(fēng)險管控及協(xié)調機制等相關(guān)問(wèn)題。同時(shí)，最好預留出1～2個(gè)月的指導期。一旦輪崗，就不保留原職了，否則員工將沒(méi)有破釜沉舟的心態(tài)，很難在新崗位上發(fā)揮價(jià)值——沒(méi)有退路往往是最好的出路。
聯(lián)想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時(shí)間至少半年。輪崗根據不同目的，分為晉升性和經(jīng)驗拓展性。聯(lián)想主要基于是經(jīng)驗拓展。在聯(lián)想，晉升不僅基于潛力，還必須考慮經(jīng)驗。這樣可以有效保證輪崗者用最短的時(shí)間適應新的崗位。
第二，輪崗應分批進(jìn)行，人數控制在總人數的10～20%以?xún)?。在周期上?年為主。而在同一崗位任職5～6年以上，原則上必須輪崗。在輪崗時(shí)間點(diǎn)上，一般選擇績(jì)效年度初期，這可以讓輪崗的“新人”有完整的績(jì)效目標，也可以為輪崗人才設定有挑戰的、明確清晰的績(jì)效目標。
總之，如果沒(méi)有科學(xué)合理的制度，來(lái)保駕護航，輪崗常常會(huì )出現問(wèn)題。比如，增加企業(yè)成本，降低短期工作效率及惡性的人才競爭。
步驟2：做好協(xié)同“揚帆出海”
協(xié)同是否到位，是輪崗成敗的關(guān)鍵。因此，要建立輪崗人才的定期協(xié)調機制，前任者對繼任者面臨的問(wèn)題可提出建議，并協(xié)助繼任者共同解決。一般需要前任者以高姿態(tài)，來(lái)配合繼任者。這時(shí)協(xié)同文化可以彰顯威力了。
當然，要讓輪崗人才從內心接受輪崗，這就需要加強與輪崗人才的溝通和交流，要了解當事人的職業(yè)生涯規劃，及對輪崗的意見(jiàn)或建議。同時(shí)，也要詳細闡述輪崗目的、相關(guān)安排及新崗位考核等。
總之，前任者和繼任者都是輪崗計劃成功與否的關(guān)鍵角色，缺一不可。有了健全的制度和協(xié)同的文化，就可以“揚帆出海”。
步驟3：即時(shí)培訓“開(kāi)足馬力”
就是要讓輪崗“新人”對新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)盡快熟悉，并補充新知識和新能力，使其對新崗位有足夠的了解和信心。那么，除了進(jìn)行常規的業(yè)務(wù)培訓外，還需要建立幫扶計劃，讓有經(jīng)驗的人“跟蹤保護”輪崗人才一段時(shí)間，確保工作可以平穩過(guò)渡。
安排輪崗培訓時(shí)，可以?xún)韧饨Y合，請公司高管和外部專(zhuān)家共同參與輪崗培訓，理論與實(shí)踐相結合，也可以組織一些外部游學(xué)項目，以增見(jiàn)識、擴視野。一句話(huà)，要讓輪崗人才在新的崗位上馬力十足，而不是一段時(shí)間下來(lái)就“偃旗息鼓”了。
誠然，輪崗計劃也是牽一發(fā)而動(dòng)全身的事情，需要公司上下聯(lián)動(dòng)，才能發(fā)揮它的威力來(lái)。
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