璞玉行動(dòng)，指的是領(lǐng)導者把有潛力的員工變成有實(shí)力的員工，變成明星員工。例如，

 

李大海是一家智能設備公司的研發(fā)總監。他認為新人王小軒是一個(gè)有待打造的璞玉，這個(gè)新人思路清晰，富有激情。當初王小軒輕松地通過(guò)了面試，還宣稱(chēng)自己一定會(huì )是公司的最佳新人。但他的缺點(diǎn)是有點(diǎn)自以為是，不把有經(jīng)驗的老同事放在眼里，認為自己的技術(shù)最牛。對此，李大海動(dòng)了愛(ài)才之心，想通過(guò)風(fēng)險可控的辦法，好好打磨一下這塊璞玉。

當王小軒完成兩個(gè)相對簡(jiǎn)單的項目后，李大海就把一款復雜的編程任務(wù)交給他，想通過(guò)這個(gè)任務(wù)改變一下王小軒與同事在合作時(shí)的態(tài)度，以此來(lái)激發(fā)他的團隊精神。李大海首先同銷(xiāo)售趙總監在交付時(shí)間上達成了一致，然后，找到王小軒，并把這個(gè)項目交給他。李大海還特別提醒這個(gè)項目的關(guān)鍵問(wèn)題及注意事項。但王小軒和往常一樣，依然自信滿(mǎn)滿(mǎn)，稱(chēng)自己絕不會(huì )有問(wèn)題。

對于這樣一個(gè)自信滿(mǎn)滿(mǎn)的新人，李大?？隙ú环判?。于是，就專(zhuān)門(mén)找到了跟王小軒合作的同事李瀟瀟，囑咐她一定要以高姿態(tài)去與王小軒合作這個(gè)項目。然而，王小軒完全按照自己的邏輯進(jìn)行編程，完全沒(méi)有考慮到同事們的工作情況，還一如既往地認為自己的編程邏輯最好，叫同事們按照他的邏輯來(lái)做。

當李大?？催^(guò)王小軒的編程之后，找來(lái)銷(xiāo)售趙總監，讓趙總從客戶(hù)的角度對王小軒的設計進(jìn)行了評價(jià)。結果，趙總監嚴重批評了王小軒的做法，說(shuō)他的思路雖然不錯，但與總系統一點(diǎn)也不兼容，這跟小孩子過(guò)家家一樣，另外還特別指出多處設計都不符合用戶(hù)體驗的問(wèn)題。

沒(méi)想到，王小軒自知有錯，并答應重新調整。從此加強了與同事的溝通，并順利完成了這個(gè)項目。而過(guò)這件事之后，王小軒重新認識了自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，還發(fā)現同事們的可貴之處。在隨后這一年里，通過(guò)李大海的點(diǎn)撥，王小軒成功拿到了公司最佳新人獎。

 

從上面案例可以看出，研發(fā)總監李大海在下屬培育上，不是用簡(jiǎn)單粗暴的方式直接告知，或責令改正，而是用足夠的耐心，投入較多的時(shí)間和精力，有章法地對人才進(jìn)行打磨。我們可以從這個(gè)案例中，總結出把“潛力股”升級為“明星股”的三大行動(dòng)。

 

什么樣的人，是有潛力的呢？一般來(lái)說(shuō)，有較強的學(xué)習能力、邏輯思維能力和溝通能力，最好擁有多元思維的能力，所謂多元思維能力就是同時(shí)能夠容納和接受兩種不同的觀(guān)點(diǎn)，甚至截然相反的兩種思維，也無(wú)礙于他們行事。就企業(yè)而言，員工之前的績(jì)效、能力和態(tài)度標準，是確認是否有潛力的基本要求。

那么，如何發(fā)現潛力員工？除了憑借經(jīng)驗去觀(guān)察和發(fā)現外，也可以借助一些人力資源測評工具，比如九型人格。發(fā)現“潛力股”是打磨璞玉的基礎，要拿出“慧眼識珠”的本事來(lái)?，F實(shí)中看走眼的情況也是常有的事，不過(guò)不要緊，寧可犯錯，也不能錯過(guò)某些“潛力股”。項羽錯過(guò)韓信，成千古遺憾。而聯(lián)想柳傳志從一線(xiàn)員工中發(fā)現楊元慶、格力前領(lǐng)導朱江洪從一線(xiàn)員工發(fā)現董明珠，則讓他們創(chuàng )造了企業(yè)界的傳奇。

 

前面提到寧愿選錯也不錯過(guò)，是因為我們有實(shí)踐行動(dòng)來(lái)保駕護航。比如，給有潛力的人員安排有挑戰的工作，嘗試新的高難度的任務(wù)。當然，這不是因為他們已有這個(gè)能力，才讓他們去挑戰，而是因為想培養他們。

或者，我們看到了他們內在的潛能，只是還沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)，這才讓他們去挑戰。也或者，他們雖然具備了基本素養，但依然存在一些不足，只有放手讓他們去干，才能把他們培養成才。這叫從實(shí)踐中學(xué)習——“從戰爭中學(xué)習戰爭”，這種學(xué)習效果往往是最好的。

在實(shí)戰中，肯定會(huì )出現問(wèn)題，這時(shí)上級領(lǐng)導再針對出現的問(wèn)題給予恰當的反饋，并告訴他們在哪些地方還有改善的空間。雙方通過(guò)溝通確認清楚不足之處，并共同制定改善計劃；之后，上級領(lǐng)導做好相關(guān)跟進(jìn)工作。這種方式被稱(chēng)之為“全真教”，其本質(zhì)是把工作場(chǎng)景作為人才培養最重要的課堂，因此，效果最好。

 

行動(dòng)3：安排系統的培訓課程

“從戰爭中學(xué)習戰爭”也需要“訓戰結合”。即針對實(shí)際工作場(chǎng)景，進(jìn)行問(wèn)題解決式培訓。一般來(lái)說(shuō)，有兩種途徑。

一是建立內部培訓體系，可以采用線(xiàn)上培訓的形式，員工碎片化學(xué)習。比如，公司領(lǐng)導的講話(huà)大概在兩個(gè)小時(shí)左右，很少有人能看下來(lái)，但按主題切成十分鐘左右的一個(gè)小段，每段起一個(gè)吸引人的標題，這樣就可以讓員工挑自己感興趣的內容看，既做到即學(xué)即用，也可以在玩手機時(shí)，還可以在上下班的路上，等地鐵、等班車(chē)時(shí)來(lái)看，既不占空間資源，也不占工作時(shí)間。

二是外聘專(zhuān)家來(lái)培訓。當然，領(lǐng)導最好全程參與整個(gè)培訓，讓團隊感受到，領(lǐng)導在和團隊在一起學(xué)習。不僅如此，一個(gè)負責任的領(lǐng)導會(huì )深入了解每次培訓的要點(diǎn)，親自告訴老師他們公司的文化、公司團隊的特點(diǎn)及培訓的訴求。

關(guān)于安排系統的培訓課程，最好是既有本領(lǐng)域本行業(yè)的專(zhuān)業(yè)課程，也有跨領(lǐng)域跨行業(yè)的非專(zhuān)業(yè)課程，要為企業(yè)培養縱向和橫向相結合的T型人才。而此類(lèi)復合型人才，在創(chuàng )新領(lǐng)域一般大有可為。

同時(shí)，培訓課程的安排要結合公司戰略和人才的實(shí)際需要，像做產(chǎn)品一樣做培訓，從“客戶(hù)”的需求出發(fā)到滿(mǎn)足“客戶(hù)”的需求為止。華為大學(xué)的培訓采取產(chǎn)品經(jīng)理制。