文/鄭新安 2011上半年車(chē)市銷(xiāo)售數據顯示有二個(gè)品牌系下滑：一是受地震影響的日系車(chē)，因關(guān)鍵零部件供應出了問(wèn)題，導致在華日系合資企業(yè)從4月份開(kāi)始減產(chǎn)，影響了市場(chǎng)銷(xiāo)售。二是今年政府鼓勵購買(mǎi)小排量汽車(chē)的優(yōu)惠政策退出和北京實(shí)行限購政策的出臺1年，致使自主品牌受到一定影響。
從銷(xiāo)售下滑的原因來(lái)看，地震屬突發(fā)不可抗事件，無(wú)法討論。而本土自主品牌，則一方面受政策退出的影響，另一方面則是受合資自主品牌進(jìn)入的影響。
再從競爭關(guān)系來(lái)看，合資品牌與自主品牌是一種顯性的競爭關(guān)系。合資自主品牌與自主品牌是最緊密的直接競爭關(guān)系。
第三，從市場(chǎng)數據上來(lái)看。2011年上半年，本土自主品牌累計產(chǎn)銷(xiāo)915．60萬(wàn)輛和932．52萬(wàn)輛，同比增長(cháng)2．48％和3．35％。根據中汽協(xié)數據，7月份銷(xiāo)售汽車(chē)127．5萬(wàn)，環(huán)比下降11％，相對于前兩年此數據有了明顯的下滑。如果除去利好政策的退出原因，主要原因可能就是來(lái)自于合資自主品牌挑戰造成的。那么，本土自主品牌面對來(lái)自于合資自主品牌的挑戰，何以應對呢？我以為，可以有以下幾種方法來(lái)應對
一、多品牌系產(chǎn)品集群
目前合資自主品牌種類(lèi)較少，產(chǎn)品線(xiàn)較短，主要是以廣汽本田的“理念”、東風(fēng)日產(chǎn)的“啟辰”以及上海通用五菱的“寶駿”為主。他們在品牌上并不強大，在產(chǎn)品的整體隊列上并沒(méi)有形成系列優(yōu)勢，可供顧客選擇的面也較窄，他們只能在個(gè)別產(chǎn)品上與本土自主品牌有較強的競爭，還沒(méi)有達到產(chǎn)品系全面競爭的狀態(tài)。在具體的競爭表現上，他們可能會(huì )在某個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)上有所突破，但要達到完全阻擊自主品牌發(fā)展的效果，現在看，還沒(méi)有形成。
本土自主品牌發(fā)展經(jīng)年，產(chǎn)品系列大而全，產(chǎn)品線(xiàn)即長(cháng)又寬，幾乎現行的所有車(chē)型產(chǎn)品；A級車(chē)，B級車(chē)，中型車(chē)，mpv,suv都有生產(chǎn)。其中，每一類(lèi)別中又有多種配置的選擇?？梢哉f(shuō)，早己形成了較為全面和涉及各個(gè)層面的產(chǎn)品集群。
當下，自主品牌的母品牌力較弱，渠道不長(cháng)，服務(wù)較差，在這些地方都與合資自主品牌無(wú)法較短長(cháng)。雖然，合資自主是新生的產(chǎn)品，但憑借著(zhù)合資品牌的強大影響力，渠道控制力，營(yíng)銷(xiāo)推廣能力，及合資品牌的原有豐富產(chǎn)品線(xiàn)，在整體實(shí)力上來(lái)說(shuō)，是超過(guò)自主品牌的。
自主品牌要應對他們的挑戰，除了加強成本優(yōu)勢外，就是多生孩子，加強品牌集群是為上策。合資自主品牌，目前有兩個(gè)優(yōu)勢很明顯：一是成本控制的好，價(jià)格優(yōu)勢不斷提高；二是母品牌較為強大。在兩方面，自主品牌與之相比優(yōu)勢并不多，唯一的價(jià)格優(yōu)勢，也變得微弱起來(lái)，剩下的，只有用豐富的品牌系列來(lái)進(jìn)行應對較為可靠。
因此，我以為。針對來(lái)自合資自主品牌的挑戰，可以用強大的品牌集群去應對合資自主單一的產(chǎn)品競爭，應是一種較好的競爭手段。
二、提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比錯位競爭
坊間說(shuō)，合資自主都是 “偽軍”。意即他們不是真正的自主品牌，只不過(guò)是合資企業(yè)推出的另一種低端產(chǎn)品而己。實(shí)際上，從合資公司推自主品牌的動(dòng)機來(lái)看：一方面是為討好政府層面的要求，以便在未來(lái)的擴能發(fā)展上獲得空間。另一方面，也為擴大市場(chǎng)占有率，為占領(lǐng)低端市場(chǎng)贏(yíng)得先機。
在這樣的需求動(dòng)機之下，合資自主品牌主要采用引進(jìn)外方產(chǎn)品技術(shù)平臺，并在此基礎上推出新車(chē)型的辦法應對。
斯時(shí)，合資自主品牌大多采用的是過(guò)時(shí)技術(shù)，對于合資母品牌依賴(lài)性較強，以淘汰的產(chǎn)品型態(tài)畸形生長(cháng)。從總體上看，并無(wú)多大的創(chuàng )新性。如“理念”對外宣傳的一個(gè)重點(diǎn)是“技術(shù)同步、品質(zhì)相源、服務(wù)同網(wǎng)”等訴求，公開(kāi)表示其采用的是本田平臺、搭載的是本田發(fā)動(dòng)機和變速箱。事實(shí)上，它的研發(fā)平臺和生產(chǎn)平臺都基于本田飛度，它的外形，則似本田一款已停產(chǎn)的轎車(chē)思迪。另外兩款合資自主車(chē)，寶駿則是通用汽車(chē)凱悅平臺，啟辰被則是日產(chǎn)汽車(chē)的騏達平臺等。
由于出發(fā)點(diǎn)不高，所以，對產(chǎn)品的要求也相應下降。再加上對目標市場(chǎng)與人群沒(méi)有精準的鎖定，只是籠統的將產(chǎn)品定位在2-5線(xiàn)城市家用小車(chē)的領(lǐng)域，在產(chǎn)品空間、舒適性等方面體現家用性和實(shí)用性，準確的來(lái)看，受眾人群定為還是較為寬泛。
針對這些缺點(diǎn)，自主品牌可進(jìn)行針?shù)h相對的應對，在家用性和實(shí)用性基礎上，體現更多的個(gè)性化，品牌性訴求，可能效果會(huì )更好。
另外，從自主品牌與合資品牌的市場(chǎng)走向來(lái)看，自主品牌的總體趨勢是向上走，合資品牌是向下走，兩者走的是一條相向的道路。正所謂狹路相逢勇者勝。
總體來(lái)看，自主品牌在發(fā)展氣勢上比合資品牌向下氣勢還要強大，對合資自主的臨時(shí)加入，更是不在話(huà)下。當然，除了勇氣，自主品牌在不斷升高的產(chǎn)品配置中，可采用提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比的方式與之應對。
這樣做，可在不斷提高產(chǎn)品性能配置的基礎上，再進(jìn)行有效的成本控制，就能與合資自主品牌形成錯位競爭，從而能很好的應對合資自主的直面挑戰。
三、不斷加強車(chē)型品牌的知名度與認可度
這些年，本土自主品牌在市場(chǎng)逆境中發(fā)展呈幾何倍數增長(cháng)，并且在雙離合、小排量直噴增壓動(dòng)力、車(chē)輛主動(dòng)安全系統等技術(shù)方面取得了突破性的發(fā)展，這為本土自主品牌在A(yíng)0 、A0、A00級市場(chǎng)贏(yíng)得較大生存空間。
當然，即使是合資自主品牌采用老舊技術(shù)產(chǎn)品，但由于采用了合資車(chē)的工藝制造流程，使這些“自主產(chǎn)品”，相比本土自主品牌的同類(lèi)產(chǎn)品在大多方面都還有一定的優(yōu)勢。
此外，最為重要的一點(diǎn)，是由于新車(chē)開(kāi)發(fā)會(huì )產(chǎn)生的很大費用會(huì )平攤到汽車(chē)制造成本當中，這對于本土自主品牌從零開(kāi)發(fā)的情況下，無(wú)法與合資自主品牌在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的成本可控，這使得合資自主品牌在一些車(chē)型的價(jià)格方面，能直接挑戰同級別的本土自主品牌。
還有一點(diǎn)必需認清，合資自主品牌是政策導向的產(chǎn)物而非市場(chǎng)化的產(chǎn)物。政策關(guān)聯(lián)到政績(jì)，政績(jì)則會(huì )讓企業(yè)畸形發(fā)展。雖然，在這一品類(lèi)的發(fā)展策略中，也有一些市場(chǎng)的因素在趨動(dòng)，但總的來(lái)看，并不是合資企業(yè)完全從市場(chǎng)出發(fā)創(chuàng )造的新品類(lèi)，這對于合資自主的發(fā)展是致命的。
換言之，合資自主品牌有可能是一種短期行為，（可能是10年20年不等）這對于它品牌的長(cháng)期塑造與發(fā)展是相當不利的。正因為這樣，反而給本土自主品牌創(chuàng )造了機會(huì )。
換個(gè)角度看，他們的自主品牌動(dòng)機不純，缺乏對市場(chǎng)的深刻認知，權宜之計的意思較濃，致使他們的新產(chǎn)品在各個(gè)方面都無(wú)全新的亮點(diǎn)。更由于其車(chē)型品牌的知名度遠遠低于自主品牌，即便是有合資母品牌的帶動(dòng)，畢竟還是剛推出的新車(chē)型品牌，讓市場(chǎng)認知總要有一個(gè)過(guò)程。
綜合分析，這些合資自主品牌，在品牌知名度方面應是一個(gè)軟肋，肯定需要一定時(shí)間推廣才能改觀(guān)。相反，本土自主品牌的市場(chǎng)認知度是很高的。
從市場(chǎng)認知度來(lái)看，合資自主品牌相對低些。從自主品牌這方面來(lái)看，雖然其在母品牌方面較弱，只有母品牌知名度沒(méi)有品牌溢價(jià)，但在車(chē)型品牌方面有較高的知名度與溢價(jià)能力，并且很多車(chē)型品牌成為拉動(dòng)母品牌成長(cháng)的主要趨動(dòng)力，這是很好的競爭資本。
建議本土自主可以在這方面加強車(chē)型品牌的塑造，多一些明星產(chǎn)品與品牌。同時(shí)，結合不斷沖擊B級車(chē)新空間的發(fā)展大趨勢，快速積蓄品牌資產(chǎn)的力量，從而在與合資自主品牌展開(kāi)新一輪的較量中占得主動(dòng)權。
四、用民族品牌來(lái)應對
一般的，我是反對用民族情緒來(lái)搞營(yíng)銷(xiāo)的，但對于本土自主品牌來(lái)說(shuō)，就完全不一樣了。因為，自主品牌本來(lái)就是一個(gè)民族特征鮮明的詞，同時(shí)，還有著(zhù)極強的政治內涵。
早在建國初期，我們依靠自己的力量，造出了“紅旗轎車(chē)”、“東風(fēng)汽車(chē)”、“北京吉普”等當時(shí)國內知名的汽車(chē)品牌，形成了“中國造”的地區品牌。
用現在的眼光來(lái)看，這些產(chǎn)品就是真正的“自主品牌”。當然，將他們與國際品牌相較，無(wú)論是生產(chǎn)技術(shù)還是產(chǎn)品質(zhì)量都存在巨大差距。但我們這些當年的自主品牌，都頑強的生存下來(lái)，并且還樹(shù)立起了一定程度上的品牌形象?？康氖鞘裁?？靠的就是民族自主的這面大旗。
同樣的，在當下的這種市場(chǎng)環(huán)境，我們己經(jīng)遠離了政治說(shuō)教。但從純正自主的這樣一種根源上來(lái)看，除了技術(shù)，服務(wù)，品牌，我們最大的賣(mài)點(diǎn)不還是自主嗎？
自主不是一個(gè)長(cháng)期的競爭要素，但可以是即時(shí)的競爭策略與手段，特別是應對合資自主的挑戰方面，用處大了去了。民族的本土自主，就是強大的力量，是純正的中國味，偉岸的中華形，不變的中國心。
合資自主，雖打的也是自主，卻更多的是賣(mài)合資母品牌的文化與技術(shù)趨動(dòng)。兩者都在這樣一個(gè)“自主”象限中進(jìn)行競技，不言而喻，真正的民族品牌是最有號召力的。
因此，我認為，本土自主可以好好利用民族牌。即然大家都拿自主來(lái)說(shuō)事，本土自主品牌只要加強一點(diǎn)民族精神的宣貫，增強民族精神的挖掘傳播，就可以在整個(gè)“戰場(chǎng)”的氣勢上，把合資自主打個(gè)落花流水。
而合資自主，他該如何訴求呢？他只能欲說(shuō)還休，環(huán)左傾而言他吧！
在奇瑞、吉利、比亞迪、華晨、長(cháng)城這些本土自主品牌，其實(shí)早己經(jīng)開(kāi)始這樣做，尤以長(cháng)城為最。他們不僅在國內二三級市場(chǎng)高調宣揚，在國際出口市場(chǎng)上，更是變本加利。
據乘聯(lián)會(huì )估計，在“十二五”期間，中國乘用車(chē)出口量超過(guò)100萬(wàn)輛，其中最少有80萬(wàn)輛是自主品牌產(chǎn)品。自主品牌要走出去，走上去，走進(jìn)去，其最為重要的戰略應對手段就是打民族牌。
不過(guò)，這只是一個(gè)層面的競爭策略。在全球化市場(chǎng)階段，民族牌更多的是一種文化出身，而不再是品牌的競爭手段了。因為，到那個(gè)時(shí)候，還一味的打民族牌就不利于品牌在全球化市場(chǎng)中的認知。
五、注重戰略管理
2011年，手機領(lǐng)域的大佬摩托羅拉被孫子輩的谷歌以125億元美元收購，從而改變了整個(gè)移動(dòng)市場(chǎng)的格局。摩托之敗被投資者指責為“沒(méi)有制定出一個(gè)清晰的戰略”。他們的品牌管理理念完全是以產(chǎn)品為導向的，看重技術(shù)的精益求精，工藝的耐用性，而對市場(chǎng)的反應需求慢。而諾基亞成功的關(guān)鍵是以市場(chǎng)需求為重，將手機定為快速消費品，不斷推出外形設計小巧便攜，操作簡(jiǎn)便易用的產(chǎn)品而獲勝。
在本次自主品牌出路討論的中篇中，我論及中國的汽車(chē)產(chǎn)品，可能發(fā)展成為時(shí)尚的快消品。我們對汽車(chē)產(chǎn)品可以站在品牌美學(xué)上的高度來(lái)視之，而不僅僅視為是一個(gè)代步工具。如果我們以這種高度來(lái)看汽車(chē)產(chǎn)品，我們的市場(chǎng)戰略格局變就會(huì )為之一變。
我這樣一種解說(shuō)，是想說(shuō)我們的本土自主品牌應加強對行業(yè)發(fā)展趨勢的戰略管理。在一個(gè)行業(yè)出現本質(zhì)介質(zhì)變化到來(lái)之前，提前進(jìn)行戰略轉型發(fā)展，及時(shí)的進(jìn)行戰略品牌調整與創(chuàng )新。要以這種全新的戰略眼光，來(lái)和競爭對手較量。這樣做，不僅能有效阻擊合資自主品牌的挑戰，甚至可以顛覆整個(gè)行業(yè)的發(fā)展型態(tài)與方向。
正如，apple顛覆智能手機一樣。
我猜測，合資自主品牌并不是一個(gè)長(cháng)遠的產(chǎn)品線(xiàn)或發(fā)展戰略品牌，很有可能隨著(zhù)市場(chǎng)的變化和政策的變化轉型或消失。如合資企業(yè)的消失，合資自主當然也就不存了。不過(guò)，合資企業(yè)會(huì )消失嗎？這是一個(gè)戰略判斷。
一切成熟優(yōu)秀有活力的企業(yè)，都會(huì )趕在行業(yè)介質(zhì)變化到來(lái)之前，及時(shí)抓住戰略變革的方向，從而創(chuàng )造了顛覆行業(yè)的機會(huì )與格局。
本土自主品牌通過(guò)這些年的發(fā)展，走出了多樣化的道路，形成了從多個(gè)角度圍攻合資品牌的競爭樣式。
以吉利、奇瑞為代表的白手起家型；（還不算吉利與沃爾沃的聯(lián)姻）以上汽、北汽為代表的購買(mǎi)品牌技術(shù)型；以青年汽車(chē)為代表的品牌聯(lián)合型；（青年為蓮花提供研發(fā)資金與市場(chǎng)銷(xiāo)售，從而獲得蓮花的品牌使用權和技術(shù)研發(fā)平臺）等等。這些舉措，都不完全是一種戰術(shù)手段，在某種意義來(lái)說(shuō)，是有一定有高度的戰略。
相比之下，合資自主品牌生存于合資母品牌的大旗下，幾乎沒(méi)有可能產(chǎn)生這種戰略性構想。他主要還是生存于母品牌的生存戰略之中，起到一個(gè)拾遺補缺的作用。就是哪個(gè)合資自主品牌有這樣的異想，合資母品牌這個(gè)開(kāi)花板也絕對不會(huì )讓他捅破的。
因此說(shuō)，合資本土品牌在合資企業(yè)的帳面上，并不是一個(gè)戰略性布曙，也不可能有更多的戰略構想。
自主本土品牌生機勃勃，年輕有活力，夢(mèng)想動(dòng)力澎湃。不似合資的本土品牌似“老來(lái)得子”般的優(yōu)越環(huán)境，“不思進(jìn)取”。從未來(lái)的發(fā)展來(lái)看，合資自主應不是自主品牌的對手。
六、著(zhù)力發(fā)展新能源
汽車(chē)的未來(lái)發(fā)展，漸趨于環(huán)保新能源方向是不會(huì )錯的。在未來(lái)的汽車(chē)上，將會(huì )有更多IT技術(shù)轉化過(guò)來(lái)，使汽車(chē)成為一個(gè)移動(dòng)的電子終端產(chǎn)品。同時(shí)，汽車(chē)不僅在配置上更加電子化，在動(dòng)力上則更加電動(dòng)化和電氣化。
未來(lái)電動(dòng)車(chē)、混合動(dòng)力也將是大勢所趨。針對這種趨勢，無(wú)論是本土自主品牌還是合資自主品牌，未來(lái)肯定都將在此方面進(jìn)行角力。
如果本土自主品牌能在此方面更進(jìn)一步的加快步伐，在技術(shù)上先行突破。這將是對合資自主挑戰最有力的阻擊舉措。(本文系《中國汽車(chē)報》系列專(zhuān)稿三)
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