渠道問(wèn)題不斷。。。銷(xiāo)售經(jīng)理成為救火隊員
星期五的黃昏，叮鈴鈴。。。手機鈴響了，某五金工具公司浙江區域張經(jīng)理看了一眼來(lái)電顯示，這個(gè)熟悉的號碼今天已響了不下十次他也接聽(tīng)不下十次，令他十分的煩惱。在手機鈴聲持續了半分鐘后，張經(jīng)理勉強的按了接聽(tīng)鍵，耳邊立刻傳來(lái)浙江代理商葉老板鬧哄哄高頻率寧波口音 。。。

事情是這樣，公司除葉老板外寧波市還有直接供貨的另一家代理商林老板（問(wèn)題是兩家經(jīng)銷(xiāo)商渠道重疊，歷史上還有沖突和個(gè)人過(guò)節）。葉老板老是懷疑張經(jīng)理給了林老板更優(yōu)惠的價(jià)格，所以監視林老板的一舉一動(dòng)，向張經(jīng)理投訴對方搞低價(jià)促銷(xiāo)搶他的客戶(hù)，幾乎是家常便飯過(guò)一段時(shí)間就要發(fā)作一次，但葉老板多半拿不出證據。雖然做了不少協(xié)調工作如：規定市場(chǎng)最低限價(jià)等，但收效不大，張經(jīng)理的手機照樣時(shí)常響起葉老板的投訴，張經(jīng)理只得一次一次的做協(xié)調工作，幾乎成了他工作的一大部分，使他不勝其煩。

發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商可能是每個(gè)工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)都必須經(jīng)歷的階段，也許只有像飛機制造、核電設備這樣金額巨大、而客戶(hù)數量少到可以數得過(guò)來(lái)的企業(yè)才能夠例外。而廠(chǎng)家在進(jìn)入市場(chǎng)前不做系統的渠道規劃，只憑著(zhù)個(gè)人經(jīng)驗、情感、直覺(jué)因素，盲目選擇渠道成員。正是這些原因導致渠道問(wèn)題不斷，昨天解決訂貨問(wèn)題，今天解決渠道沖突，明天又去解決庫存積壓?jiǎn)?wèn)題，眾多問(wèn)題都集中在"本不正源不清"的渠道規劃環(huán)節，事實(shí)上渠道運營(yíng)中的許多毛病都能從規劃中找到禍根。

如何進(jìn)行規劃？
工業(yè)品相對于消費品而言，有購買(mǎi)者人數較少，購買(mǎi)數量較大，購買(mǎi)金額較大，購買(mǎi)頻率較低，需要較強的技術(shù)支持與服務(wù)等特點(diǎn)。體現在渠道模式上一般有如下特征：渠道層次短，直銷(xiāo)和分銷(xiāo)相結合。但因為工業(yè)品本身涉及：工業(yè)原料、大中型設備、建材、汽配、電氣自動(dòng)化、IT硬件行業(yè)等多種行業(yè)，造成在渠道模式上的千變萬(wàn)化。另外不同工業(yè)產(chǎn)品的渠道模式也是相當不同，如：生產(chǎn)大型設備的企業(yè)大都是向用戶(hù)直接銷(xiāo)售產(chǎn)品，而小型工具生產(chǎn)商常常利用批發(fā)商把產(chǎn)品賣(mài)給最終的用戶(hù)。所以工業(yè)品渠道的規劃遠沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。

一） 工業(yè)品常見(jiàn)的渠道模式：

實(shí)際的工業(yè)品渠道模式可能比圖中所列的復雜的多，如：企業(yè)自設辦事處和分公司（可以認為是零級渠道），而總經(jīng)銷(xiāo)商也可能繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商直接做直銷(xiāo)。但萬(wàn)變不離其宗，不外乎跟渠道層次和渠道寬度有關(guān)，

1） 渠道層次：從制造商到最終用戶(hù)經(jīng)過(guò)的層級，分為零級、一級、二級
零級渠道：企業(yè)直接將產(chǎn)品，銷(xiāo)售給最終用戶(hù)（其中包括企業(yè)自設辦事處和分公司）。
一級渠道：企業(yè)將產(chǎn)品銷(xiāo)售給經(jīng)銷(xiāo)商或集成商)，經(jīng)銷(xiāo)商或集成商再將產(chǎn)品銷(xiāo)售給最終用戶(hù)。
二級渠道：企業(yè)選擇全省或全國代理，由總經(jīng)銷(xiāo)商向下發(fā)展區域分銷(xiāo)商，然后銷(xiāo)售給最終用戶(hù)。

2）渠道寬度：同一層級中間商數量，分為獨家、選擇和密集三種：
密集分銷(xiāo)：盡可能多地利用經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售商品（工業(yè)品很少采用）。
選擇分銷(xiāo)：一家以上，但又不是讓所有愿意經(jīng)銷(xiāo)的經(jīng)銷(xiāo)商都來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品。
獨家分銷(xiāo)：在某一地區僅利用一家經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品
舉例：比如在北京有一家經(jīng)銷(xiāo)商就是獨家分銷(xiāo)，如有2-3家就是選擇分銷(xiāo)，如果多于3家就是密集分銷(xiāo)了。

3）各種渠道模式優(yōu)點(diǎn)和劣勢
渠道層次
長(cháng) 渠道層次
短 渠道密度
獨家 渠道密度
選擇
企業(yè)控制價(jià)格體系 較困難 較容易
企業(yè)的庫存壓力 小 大
企業(yè)的占用資金 少 多
企業(yè)對市場(chǎng)的反應 慢 快
企業(yè)獲得市場(chǎng)信息 不準確 準確
企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)難度 小 大
企業(yè)管理能力要求 低 高
企業(yè)管理渠道成本 低 高
企業(yè)渠道控制力 弱 較強


綜上所述，沒(méi)有十全十美的渠道模式，企業(yè)一定要在實(shí)現最大銷(xiāo)售，最少成本和渠道有效控制性幾方面進(jìn)行平衡，設計出最合適本企業(yè)的渠道模式。實(shí)際上什么樣的渠道模式是受到以下六個(gè)因素的影響。

二）決定渠道模式的六個(gè)因素

1）客戶(hù)：
①訂貨頻率高宜采用長(cháng)渠道，訂貨頻率低宜采用短渠道。
如：每月固定訂貨的工業(yè)原材料客戶(hù)和一次性購買(mǎi)大型機械設備的客戶(hù)相比，前者渠道設計可以比后者的長(cháng)。
②技術(shù)服務(wù)要求低宜采用長(cháng)渠道，技術(shù)服務(wù)要求高宜采用短渠道。
比如銀行的電腦系統，萬(wàn)一出現故障，廠(chǎng)家維修人員必須在短時(shí)間內趕赴現場(chǎng)，采用短渠道或者直銷(xiāo)對客戶(hù)的反應更快。

2）產(chǎn)品
①產(chǎn)品結構簡(jiǎn)單宜采用長(cháng)渠道，產(chǎn)品技術(shù)復雜宜采用短渠道。
例如：IBM大型計算機，用戶(hù)廣泛遍布政府、教育、金融、制造、鋼鐵、石油、運輸等重要行業(yè)。影響它的渠道結構最重要的因素是產(chǎn)品的技術(shù)復雜性和規格，大型機的技術(shù)復雜性和它很多個(gè)性化的定制，決定了只有廠(chǎng)家才有足夠的技術(shù)實(shí)力銷(xiāo)售產(chǎn)品，因此直銷(xiāo)或更短的渠道是一個(gè)選擇。
②產(chǎn)品重量輕宜采用長(cháng)渠道，產(chǎn)品重量重宜采用短渠道。
如：電腦芯片重量輕便于運輸分銷(xiāo)，適合選擇長(cháng)渠道。
③有些產(chǎn)品無(wú)法直接銷(xiāo)售
如：儀器儀表、低壓電器等必須有集成商組合后才能進(jìn)行銷(xiāo)售，再比如建材中的水泥和鋼材就必須通過(guò)施工的總包單位進(jìn)行銷(xiāo)售，無(wú)法獨立對房產(chǎn)商銷(xiāo)售。

3）制造商
①制造商進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間短宜采用獨家分銷(xiāo)，進(jìn)入時(shí)間長(cháng)宜采用選擇分銷(xiāo)。
企業(yè)剛進(jìn)入新的市場(chǎng)，對市場(chǎng)情況不了解，銷(xiāo)售力量也很弱，還沒(méi)有能力控制下線(xiàn)渠道，獨家總代理也許是最好的選擇。
②制造商實(shí)力弱宜采用獨家分銷(xiāo)，實(shí)力強宜采用選擇分銷(xiāo)
企業(yè)的品牌影響力、資金實(shí)力、管理渠道的能力將直接影響渠道的設計。比如大廠(chǎng)家找小經(jīng)銷(xiāo)商找多家；而小廠(chǎng)家找大經(jīng)銷(xiāo)商只找一家就是這個(gè)道理。另外品牌影響力低和無(wú)法提供足夠賒銷(xiāo)服務(wù)的企業(yè)，就很難進(jìn)入許多連鎖專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)，如百安居賣(mài)場(chǎng)。

4）經(jīng)銷(xiāo)商
①經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力強宜采用獨家分銷(xiāo)，實(shí)力弱宜采用選擇分銷(xiāo)。
如：許多廠(chǎng)家設立分公司辦事處，固然有渠道下沉和控制市場(chǎng)的目的，但也和在當地找不到實(shí)力強能挑起大任的總代理有關(guān)，最后只好越趄代狍自己干總代理的角色。
②經(jīng)銷(xiāo)商愿望：許多廠(chǎng)商不能夠吸引中間商，只好采取直銷(xiāo)的方式，所謂“倒著(zhù)做渠道”，通過(guò)反向拉動(dòng)渠道。先做直銷(xiāo)逐漸提高影響力，吸引經(jīng)銷(xiāo)商加盟，最后改為采取分銷(xiāo)的模式。

案例：在90年代中期，聯(lián)想電腦在很多地方找不到合適的分銷(xiāo)商。雖然有大量需求，但是運作能力強的分銷(xiāo)渠道資源卻很少，聯(lián)想只能采取直銷(xiāo)的方式，主要是因為渠道并不認同這個(gè)品牌。直到后來(lái)聯(lián)想逐步建立起在顧客中的品牌，最終才能夠改為采取分銷(xiāo)的模式。

5）競爭對手的渠道模式
有兩種渠道模式一種是跟隨競爭者策略，另一種是回避競爭者策略。
前者是復制競爭對手的渠道模式；后者避開(kāi)其鋒忙，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式。

案例：戴爾結盟國美進(jìn)駐大賣(mài)場(chǎng)新模式，擊中聯(lián)想軟肋
在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)，戴爾的市場(chǎng)占有率落后惠普位居第二。據市場(chǎng)調研機構針對中國內地個(gè)人電腦市場(chǎng)最新統計，聯(lián)想的市場(chǎng)份額占據首位，惠普位居第二，方正第三，排在第四和第五名是戴爾與同方。聯(lián)想在中國的巨大成功證明分銷(xiāo)模式更適合中國國情。

以堅持直銷(xiāo)模式著(zhù)稱(chēng)的美國戴爾公司，與內地最大的家電連鎖商國美電器結盟，借助國美700家門(mén)店拉近與消費者之間的距離，意味著(zhù)戴爾在中國100%的直銷(xiāo)模式將終結。

戴爾繞過(guò)渠道商而選擇零售商的做法比較聰明，國美的門(mén)店變成戴爾網(wǎng)上直銷(xiāo)的代銷(xiāo)點(diǎn)，此次合作等于通過(guò)國美把網(wǎng)站上的東西落地。而這正是聯(lián)想的弱勢，聯(lián)想為了維護分銷(xiāo)商的利益，此前一直害怕與國美這些超級終端合作，戴爾正好沒(méi)有這個(gè)包袱。戴爾采取的是回避競爭者策略。

6）環(huán)境
一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟越發(fā)達地區分銷(xiāo)密度也越高，但工業(yè)產(chǎn)品的渠道模式除了和當地的經(jīng)濟是否發(fā)達有關(guān)外，還必須考慮行業(yè)的特點(diǎn)和集中度。如：生產(chǎn)礦山機械的廠(chǎng)家，為覆蓋在礦山區域內更多的客戶(hù)可能要設立更多的經(jīng)銷(xiāo)商；做服裝面料的企業(yè)在服裝加工集中的區域設立更多家分銷(xiāo)較合適。

三）渠道規劃的具體操作方法

1）根據企業(yè)的目標，對顧客、產(chǎn)品、企業(yè)自身、中間商、競爭和環(huán)境六個(gè)因素因素加以分析，找出最大影響因素（如SWOT分析：最強，最弱，最大威脅，最大機會(huì )），制定出相應的渠道策略；

舉例：
DELL目標：要成為中國PC第一名

戴爾SWOT分析
市場(chǎng)優(yōu)勢(Strengths)
①零庫存：零庫存也能最大限度地降低成本。
②了解客戶(hù)需求：用戶(hù)的需求及時(shí)反饋給廠(chǎng)商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。
競爭劣勢(Weakness)
①市場(chǎng)份額（07年第二季度聯(lián)想以35.8%的市場(chǎng)份額占據首位，惠普為13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴爾與6.8%的同方）
②直銷(xiāo)模式在中國市場(chǎng)遇到阻力：店面銷(xiāo)售更符合中國消費者的消費習慣。
③市場(chǎng)信任度相對較低，新興市場(chǎng)的消費者在購買(mǎi)電腦之前先要親身體驗。
④消費類(lèi)PC市場(chǎng)處于劣勢，中小企業(yè)和個(gè)人消費者，僅占10%的比例。
市場(chǎng)機會(huì )(Opportunity)
①進(jìn)軍零售市場(chǎng)帶來(lái)發(fā)展機會(huì )
(四) 市場(chǎng)威脅(Threats)
①聯(lián)想擁有強大的代理銷(xiāo)售渠道，然而其也在積極開(kāi)展對大客戶(hù)的直銷(xiāo)。
②未來(lái)幾年年，我國個(gè)人電腦市場(chǎng)預計將保持25%的年增長(cháng)率，但消費類(lèi)電腦是戴爾的軟肋。
③惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷(xiāo)渠道，另外競爭對手也采用直銷(xiāo)、渠道銷(xiāo)售并重的方式，使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱。

DELL欲采取的策略：繞過(guò)渠道商而直接選擇零售商，與國美合作進(jìn)軍消費類(lèi)電腦零售市場(chǎng)。而國美正是聯(lián)想涉及分銷(xiāo)商的利益而無(wú)法進(jìn)入的渠道。

點(diǎn)評：影響DELL渠道規劃的最大因素可能是：惠普、聯(lián)想在中國擁有強大的分銷(xiāo)渠道，DELL采用回避競爭者策略——直接進(jìn)入零售商。加強DELL薄弱的消費類(lèi)PC市場(chǎng)，更符合中國消費者的消費習慣。但有時(shí)侯還要根據渠道策略設計的幾種模式，以成本、控制性和適應性三個(gè)原則對渠道方案一步評估。

2）以經(jīng)濟性、控制性和適應性三個(gè)原則對渠道方案進(jìn)行評估，最終選擇出理想的渠道方案。①經(jīng)濟性：即以較小的成本實(shí)現最大的銷(xiāo)售額。

舉例：
現在經(jīng)銷(xiāo)商下面有10個(gè)最終用戶(hù)，銷(xiāo)量比較大，企業(yè)打算拉過(guò)來(lái)自己做。
1、企業(yè)給經(jīng)銷(xiāo)商的返利是每個(gè)單位 20元，專(zhuān)門(mén)有一個(gè)人做經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售，他的月收入為_(kāi)4000_元。經(jīng)銷(xiāo)商下面有_10_個(gè)最終用戶(hù)，都由這個(gè)銷(xiāo)售代表服務(wù)。
2、如果直接做最終用戶(hù)，一個(gè)銷(xiāo)售代表只能服務(wù)_5_家最終用戶(hù)。銷(xiāo)售代表有__2元__的返利就可以了。

通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商：?jiǎn)蝹€(gè)最終用戶(hù)人員費用：M1；企業(yè)給經(jīng)銷(xiāo)商返利：T1
企業(yè)直銷(xiāo)：?jiǎn)蝹€(gè)最終用戶(hù)人員費用：M; 企業(yè)給銷(xiāo)售代表返利：T

P=（M-M1）/（T1-T）=（4000/5-4000/10）/（20-2）=22.2



以上例子中當單個(gè)最終用戶(hù)的銷(xiāo)量超過(guò)22.2時(shí)，直銷(xiāo)的成本要小于分銷(xiāo)的成本。這只是很簡(jiǎn)單的計算，比如未考慮經(jīng)銷(xiāo)變?yōu)橹变N(xiāo)后物流方式對成本的影響，但可以說(shuō)明的問(wèn)題是：經(jīng)銷(xiāo)商的客戶(hù)越大越集中更有利于直銷(xiāo)，否則還是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售更合算。

②控制性：與渠道層數和經(jīng)銷(xiāo)商單體規模有關(guān)。層數越多，經(jīng)銷(xiāo)商規模越大（往往是獨家分銷(xiāo)），廠(chǎng)家的控制能力越弱；而采用自己的直銷(xiāo)隊伍可控性最高，采用1級渠道比直銷(xiāo)可控性低但比2級渠道可控性高。

③適應性：主要是考慮渠道是否適應未來(lái)一段時(shí)間內市場(chǎng)的發(fā)展需要。頻繁地變動(dòng)渠道模式顯然是勞民傷財，對渠道的穩定性也不利。

這三個(gè)評估因素一般首先從經(jīng)濟性角度評估，在同一銷(xiāo)售水平上比較哪幾個(gè)方案成本最低，最低者即為可選擇的方案。然后從可控性和適應性角度再評估。但是這三個(gè)評估因素的重要程度會(huì )隨市場(chǎng)環(huán)境變化而變化的，企業(yè)在評估過(guò)程中的側重點(diǎn)也不同。

最后我們對渠道規劃的方法再做一次總結：根據企業(yè)的目標，對顧客、產(chǎn)品、企業(yè)自身、中間商、競爭和環(huán)境六個(gè)因素因素加以分析，找出最大影響因素，制定出相應的渠道策略；然后對各種渠道結構方案進(jìn)行成本、控制性和適應性的評估后，最后建立企業(yè)合適的渠道模式。

案例：卡特彼勒和小松-渠道規劃思路分析

美國卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的兩家工程機械設備公司。前者堅持追求公司的利潤和投資的收益，后者以不斷擴大市場(chǎng)份額為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，在中國市場(chǎng)有不同的分銷(xiāo)渠道戰略。

1)不同的渠道長(cháng)度
卡特彼勒將制造的產(chǎn)品直接賣(mài)給分銷(xiāo)商，分銷(xiāo)商在獨家代理的銷(xiāo)售區域內直接向用戶(hù)銷(xiāo)售。

而小松制作所的分銷(xiāo)渠道，多了兩個(gè)層次；首先是小松各區域辦事處，他們對各自所在區域負有銷(xiāo)售責任，這一層次的設計是由于懷疑分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售能力、技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量。其次還多了住友商社，他們從小松（中國）買(mǎi)斷產(chǎn)品，再轉賣(mài)給分銷(xiāo)商，增加這一層次渠道成員的直接原因是因為分銷(xiāo)商弱小的規模實(shí)力

2)不同的渠道寬度
在中國市場(chǎng)，卡特彼勒的分銷(xiāo)商是4 個(gè)（境外企業(yè)）。

小松制作所區域分銷(xiāo)商為30 個(gè)（國內企業(yè)），小松制作所在利用眾多區域分銷(xiāo)商的同時(shí)，繼續采用直銷(xiāo)渠道，但眾多的渠道成員也帶來(lái)更多的渠道沖突。

3)不同的分銷(xiāo)商選擇
小松制作所和中國分銷(xiāo)商合作歷史都很短；分銷(xiāo)商代理協(xié)議都是每年一簽；選擇分銷(xiāo)商標準較為主觀(guān)，分銷(xiāo)商進(jìn)入或退出有很大的隨意性。

卡特彼勒在中國市場(chǎng)的合作“伙伴”均長(cháng)達三十年以上，與分銷(xiāo)商的分銷(xiāo)代理協(xié)議沒(méi)有規定截止期；卡特彼勒的中國分銷(xiāo)商至少有不低于1億元人民幣的投資。

4)不同的財務(wù)政策
工程機械的產(chǎn)品一般金額較大，但用戶(hù)的資金卻有限，他們希望通過(guò)分期付款方式，按照自己投資項目的工程進(jìn)度，逐步付款。

住友商社從制造商處買(mǎi)斷了產(chǎn)品的所有權，采用分期付款進(jìn)行銷(xiāo)售。
卡特彼勒的代理商買(mǎi)斷了產(chǎn)品的所有權后，非常謹慎和嚴格的控制分期付款。

5）渠道沖突
橫向沖突（經(jīng)銷(xiāo)商之間）：因為小松（中國）更寬的渠道寬度，而顯得比卡特彼勒遠為激烈。分銷(xiāo)商在價(jià)格上惡性競爭，在服務(wù)上相互推諉，結果是同一類(lèi)型的產(chǎn)品，小松制作所分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售毛利率只及卡特彼勒分銷(xiāo)商的十分之一。

縱向沖突（廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商之間）：住友商社因為已經(jīng)全款從小松制作所買(mǎi)斷小松產(chǎn)品，承擔了相應的財務(wù)風(fēng)險，因此住友非常關(guān)注分銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)狀況和貨款回收，而小松制作所最關(guān)心的是產(chǎn)品銷(xiāo)售量的增加，這些必然增加渠道的縱向沖突。

6）財務(wù)風(fēng)險
分銷(xiāo)商們從住友商社取得小松產(chǎn)品，但是延期付款給住友商社。然而松散的渠道關(guān)系和各自的利益，驅使一些分銷(xiāo)商會(huì )利用資金支付過(guò)程中的時(shí)間差，而是進(jìn)行其它的金融交易，賺取高額回報。因此經(jīng)過(guò)過(guò)去3 年的銷(xiāo)售量猛漲以后，貨款難以回收的財務(wù)風(fēng)險時(shí)常出現。

點(diǎn)評：
為什么同樣是跨國公司在同樣的市場(chǎng)環(huán)境中卻采用了不同的渠道模式？本案例中影響兩家企業(yè)渠道規劃的最大因素在于目標不同：卡特彼勒堅持追求公司的利潤和投資的收益，而小松以不斷擴大市場(chǎng)份額為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標。因此卡特彼勒選擇的是獨家分銷(xiāo)；而小松選擇分銷(xiāo)和直銷(xiāo)相結合。
而不同的渠道模式導致了不同的分銷(xiāo)商選擇；不同的財務(wù)政策；不同的渠道沖突和財務(wù)風(fēng)險，也許卡特彼勒和小松在渠道設計之初就已經(jīng)預料到會(huì )發(fā)生這一切。因此渠道規劃的重用性不但在于避免你想避免的，而且可以預料將要發(fā)生什么。引用蒙牛的核心理念三句話(huà)作為本文的結束；一切機遇，都在來(lái)臨前把握；一切隱患，都在爆發(fā)前鏟除；一切競爭，都從設計時(shí)開(kāi)始。