文/鄭新安

汽車(chē)業(yè)的低端品牌如何瞬間變成高端品牌，印度Tata狠狠地為我們上了一課。2008年3月26日，印度Tata汽車(chē)集團宣布，從福特手中以23億美元的低價(jià)格收購了英國豪華品牌捷豹和路虎，轉瞬之間，讓Tata從一個(gè)全世界最低端汽車(chē)品牌的擁有者，變?yōu)槭澜珥敿壠?chē)品牌的擁有者。使Tata從一個(gè)地區入門(mén)級汽車(chē)供應商，走向全球高端汽車(chē)供應商，Tata以蛇吞象般的豪舉，震驚了世界汽車(chē)業(yè)。捷豹和路虎一直流淌著(zhù)英國汽車(chē)品牌高貴的貴族氣息，這種氣質(zhì)一直影響著(zhù)亞洲新興市場(chǎng)目標消費群的心，也不斷得到消費者的追棒。從羅孚、蓮花、到路虎、捷豹，這些在汽車(chē)邊緣市場(chǎng)上能得到仰視的品牌，盡管日漸式微，但仍然是人們心目中的好品牌。

此次捷豹和路虎踐賣(mài)，對于Tata來(lái)說(shuō)，收獲是最大的。Tata以打造全球最低價(jià)格汽車(chē)nano名世，如今急速轉身，變成兩個(gè)豪車(chē)品牌的主人。多少有點(diǎn)讓人不可思議，也有不同程度的擔心，Tata的囂張之舉，能不能贏(yíng)得預期的效果，業(yè)界莫衷一是。一個(gè)是低端車(chē)品牌的屬性，一個(gè)豪車(chē)品牌的屬性。兩個(gè)極端的品牌，奇妙的在Tata身上組合在一起。

那么，Tata是一個(gè)低端汽車(chē)品牌還是一個(gè)高端汽車(chē)品牌制造商，現在Tata以行動(dòng)告訴大家，它即將是一個(gè)高端品牌，而不再是一個(gè)低端品牌?？赡芎芏嗳藫?，一個(gè)專(zhuān)注于打造廉價(jià)汽車(chē)的企業(yè)，能承裁這樣的高端品牌嗎？技術(shù)、服務(wù)、管理、渠道能跟得上嗎？

其實(shí)，Tata在玩這個(gè)游戲時(shí)就已經(jīng)考慮過(guò)，捷豹和路虎在成為他們汽車(chē)業(yè)務(wù)中重要組成部分之時(shí)，他們會(huì )努力維護和保持原品牌的完整無(wú)損，其目的是讓捷豹和路虎支撐Tata新的品牌形象，而不會(huì )損壞捷豹和路虎的品牌形象來(lái)迎合Tata。Tata作為買(mǎi)家深知，他們買(mǎi)的是品牌而不是產(chǎn)品，擁有之后，核心是要保護這個(gè)品牌的一切都不變，這是最重要的。實(shí)際上也是這樣，捷豹和路虎的生產(chǎn)地，技術(shù)人員，管理人員，服務(wù)與渠道都沒(méi)有什么變化，變化的只是東家而己。誠如聯(lián)想收購IBM,，以小吃大，換來(lái)的是品牌形象與資產(chǎn)地大幅度提升。

再也沒(méi)有比蛇吞象方式來(lái)快速提升品牌形象的好方法了?？焖贀碛懈叨似放?，快速形成高端品牌認知，以小博大，用豪華品牌確立改變公司的品牌形象，Tata此舉，深謀遠慮，值得借鑒。當然，我們也觀(guān)察到，此次并購捷豹和路虎的不是日韓企業(yè)，也不是國內的企業(yè)，應該說(shuō)，這兩類(lèi)企業(yè)都有理由參與并購。但為什么是Tata？在我看來(lái)：一個(gè)是實(shí)力原因，一個(gè)是企業(yè)品牌布陣的需要；

Tata集團是印度最大也是最多元化的企業(yè)之一，其在印度國民經(jīng)濟中的地位幾乎無(wú)人企及：Tata年收入相當于印度GDP的3%，旗下98家公司橫跨七大不同行業(yè)，有近30家上市公司，截至去年11月15日總市值超過(guò)682億美元，有足夠的實(shí)力參與并購。其次，Tata主要以商用車(chē)為主營(yíng)，乘用車(chē)也只是做低端品牌，為了國際化的需要和品牌高端市場(chǎng)的占有，Tata都需要這樣一種并購的行為。日韓系品牌全面，都忙著(zhù)打造自主品牌，可能無(wú)暇顧及，倒是國內的品牌急需這樣大品牌來(lái)支持，如那家企業(yè)擁有這樣的高端品牌，對國產(chǎn)汽車(chē)品牌無(wú)疑是一個(gè)強心劑。無(wú)奈就是這樣低的價(jià)格，國內企業(yè)也無(wú)應價(jià)的能力。

換一個(gè)角度看，對于汽車(chē)品牌的打造，與其亦步亦趨的從小品牌做起，市場(chǎng)認知一點(diǎn)點(diǎn)培養，真不如利用這種資本并購術(shù)，來(lái)個(gè)漂亮的輾轉騰挪，讓企業(yè)的高端品牌快速建立。當然，并購來(lái)的品牌仍然存在成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源因素的影響，以及文化的融合。好在，Tata非常清楚，擁有這樣的好品牌，只要把上面三個(gè)因素管理好，東家身份轉換后的消費疑問(wèn)解決好，這兩個(gè)品牌，一樣可以發(fā)揮巨大的威力，只要他們不盲地目本地化亂改革就好。

與此相類(lèi)的是，國內上汽（包括南汽）并購Rover，之后，為了本土化，搞自主品牌，生造出了榮威名爵兩個(gè)品牌，對國內市場(chǎng)大講英倫血統倒也管用，但對國際市場(chǎng)恐怕就會(huì )失去作用。所以，如何讓購并來(lái)的大品牌血脈為我所用，是至為關(guān)健的因素。榮威與MG，以嫁接Rover百年血脈為賣(mài)點(diǎn)，以與奧斯汀(AUSTIN)、美洲豹(JAGUAR)、迷你(MINI)和莫利斯(MORRIS)等汽車(chē)品牌難以分割的歷史淵源為聯(lián)想。傳播它們的品牌價(jià)值，給新品牌帶來(lái)了豐富品牌想象，如果他們沒(méi)有并購這兩個(gè)純正的英倫嫡傳血統，只憑兩個(gè)新品名，相信，上汽也不可能這么快就打造出一個(gè)中高檔本土品牌來(lái)。

相比之下，Tata運用的變幻術(shù)，氣勢更大，更徹底，更有土雞變鳳凰的味道?！?/p>

一般來(lái)講，新入行的汽車(chē)企業(yè)，大都由低向高做，品牌認知也常常是停留在初級產(chǎn)品的形態(tài)上，一旦產(chǎn)品現身，品牌形象就容易定格，再想提升就很難。此間，大多要經(jīng)過(guò)一個(gè)不斷傳播的過(guò)程，最后，還需要通過(guò)新產(chǎn)品來(lái)承擔這種提升任務(wù)才行，更何況，即便是推出了高定位的新產(chǎn)品，消費者也不一定短期內認同，很難改變初起時(shí)整體品牌低端的形象格局。最好的辦法，就是如Tata這樣，進(jìn)行高端品牌的并購，能快速切入高端品牌市場(chǎng)。

近日，二汽與哈飛合作，廣汽研發(fā)自主高端品牌，奇瑞代工克萊斯勒，圖謀捆綁效益，還有與菲亞特項目的推進(jìn)；上汽收購羅孚之后，又并購南汽，這其間并購與聯(lián)合，其實(shí)都是品牌體系提升與完善之間的博弈。

以最低品牌的制造者到最高品牌的擁有者，Tata的品牌變幻術(shù)，堪稱(chēng)成功之舉。當然，也有人擔心，隨著(zhù)汽車(chē)消費者日益理性和環(huán)保，大排量和高耗能的豪華車(chē)市場(chǎng)還有多大增長(cháng)，Tata能短期內扭轉“虎豹”虧損的困局嗎？不過(guò)，依我之見(jiàn)，亞洲汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展勢頭強勁，市場(chǎng)需求巨大，沒(méi)落的歐美豪華車(chē)品牌在此地，依然具有強大號召力，對于成長(cháng)中的亞洲消費者來(lái)說(shuō)，還處于理性與激情兼顧的時(shí)期，可能激情般擁有某個(gè)品牌，是壓到一切的核心動(dòng)機，在這一點(diǎn)上，Tata了然于心。