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上海激卿企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司創(chuàng )辦人、上海起商務(wù)咨詢(xún)服務(wù)有限公司總經(jīng)理，國際職業(yè)訓練協(xié)會(huì )（IPTA） 導師、著(zhù)名TTT國際職業(yè)培訓師實(shí)戰派專(zhuān)家、實(shí)戰派銷(xiāo)售培訓專(zhuān)家，擅長(cháng)于電話(huà)行銷(xiāo)、情緒管理、心靈激勵、口才教練，是NLP終身學(xué)習者和實(shí)踐者、NAC實(shí)戰應用者。 曾先后服務(wù)于： 平安保險集團新渠道，..
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管人的十大技巧
時(shí)間：2012-03-06 作者：劉楠楠
| 善用“人際溝通智能”的經(jīng)理人，能夠巧妙地處理管人的十大難題，在建立和諧的人際關(guān)系的同時(shí)，提升員工以及企業(yè)的績(jì)效。 對于員工來(lái)說(shuō)，今天的工作環(huán)境越來(lái)越復雜，競爭壓力也越來(lái)越大。對于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，管理員工的績(jì)效和行為也變得越發(fā)重要。如今，管理者在公司生活中面臨的挑戰主要有： 提高產(chǎn)出：在資源缺乏、士氣低落之時(shí)還要提高團隊的生產(chǎn)率并加強團隊間的合作。 捏合團隊：?jiǎn)T工背景的多樣化和工作場(chǎng)所虛擬化造成的隔閡需要化解，員工間的理解與溝通需要加強。 培養領(lǐng)導：把下屬的經(jīng)理人培養成能使員工全力以赴、盡情發(fā)揮的領(lǐng)導人，而非只會(huì )疲于奔命的“救火員” 在面對客戶(hù)、同事、經(jīng)理以及下屬人員時(shí)，管理者幾乎每天都會(huì )遇到這些與人際關(guān)系相關(guān)的難題。單位中的人際關(guān)系不可能是一團和氣的。在很多企業(yè)中，員工之間的關(guān)系困境不斷加劇。在最近的一次調查中，接近70%的企業(yè)人員認為自己受到了同事的粗暴對待和貶低排擠。反過(guò)來(lái)，他們又以詆毀企業(yè)、故意延誤工作任務(wù)和無(wú)禮對待客戶(hù)的方式進(jìn)行報復。 身處日益惡化的企業(yè)人際關(guān)系之中，睚眥必報、灰心喪氣或者憤世嫉俗的態(tài)度都是極其不可取的。這樣做只會(huì )使形勢變得每況愈下。“人際溝通智能（people-smart）”的策略是擺脫這種困境的惟一方法。 使用“人際溝通智能”策略的管理者能夠在工作中充分發(fā)掘他人最優(yōu)秀的一面。他們懂得如何打開(kāi)他人心扉，而不是令人心存戒備、拒人于千里之外。他們不制造緊張氣氛，而是非常善于緩和緊張局面。他們以身作則，為他人樹(shù)立了良好的榜樣，并能夠對那些不善于與人相處的員工產(chǎn)生積極的影響。在出現下述十種緊張局面時(shí)，“人際溝通智能”的作用體現得尤為突出。 一、員工業(yè)績(jì)滑坡: 你只有首先了解了員工出現的問(wèn)題，才能夠設法解決問(wèn)題。你應當采用“面談”的方式了解他們對現狀的看法，而不應當采取質(zhì)問(wèn)的態(tài)度。面談是一種積極的傾聽(tīng)，其目的是獲得真實(shí)的情況，絕不應有盛氣凌人的質(zhì)詢(xún)的傾向。 在這種面談中，你應當耐心地與下屬促膝談心，采取一種平和而坦誠的態(tài)度提出你的問(wèn)題，告訴他你注意到他的業(yè)績(jì)近來(lái)有所下降，并征求他對這種情況的看法。你可以這樣問(wèn)：“與你過(guò)去的報告相比較，你覺(jué)得你的這份報告怎樣？”在他回答的時(shí)候，要注意認真傾聽(tīng)并做出回應。最好的辦法就是對他的回答進(jìn)行歸納與解釋。 通過(guò)歸納，你實(shí)際上是用你自己的語(yǔ)言對談話(huà)中的重要內容進(jìn)行了言簡(jiǎn)意賅的反饋。所以，你與下屬之間的談話(huà)大致會(huì )是這樣的： 你：你覺(jué)得，與你過(guò)去的報告相比較，你的這份業(yè)績(jì)報告怎么樣？ 下屬：我覺(jué)得這一階段的業(yè)績(jì)水平是有些下降了。對不起。 你：嗯，看來(lái)你對這一點(diǎn)也不是十分滿(mǎn)意。那么照你看來(lái)，要怎樣做才能扭轉這個(gè)局面呢？ 下屬：因為吉姆調到銷(xiāo)售部去了，我就不能像以前那樣得到我需要的信息。我覺(jué)得這一點(diǎn)直接影響了我的業(yè)績(jì)。 你：聽(tīng)起來(lái)你好像有些怨氣。 下屬：我當然有怨氣啦！我的工作表現根本沒(méi)有問(wèn)題?？墒侨鄙倭藨械闹С?，我怎么可能保持工作成績(jì)呢？ 你在深入了解了真實(shí)情況之后，就能夠進(jìn)入解決問(wèn)題的階段了。只有搞清楚問(wèn)題的本質(zhì)，你才能夠找到卓有成效的解決方案。 二、 新員工不了解團隊術(shù)語(yǔ): 文化不同，語(yǔ)言習慣與表達意見(jiàn)的方式也不同。此外，幾乎每一個(gè)行業(yè)，甚至每一個(gè)企業(yè)都有自己的一套術(shù)語(yǔ)，其含義是局外人與新來(lái)者無(wú)法領(lǐng)會(huì )的。作為領(lǐng)導或者同事，如何幫助新員工克服這一障礙？你可以采取下面兩種方法。 主動(dòng)為新人提供“翻譯”幫助。首先要確定那些外人難以領(lǐng)會(huì )的術(shù)語(yǔ)以及這些詞匯可能引起的迷惑，然后主動(dòng)為新人解釋那些他們不懂的語(yǔ)言。比如，“本，你好像不明白桑迪說(shuō)的‘午餐學(xué)習’計劃。我來(lái)給你說(shuō)明一下……”如果你的企業(yè)為新員工發(fā)放工作程序手冊或其他指導資料的話(huà)，還可以考慮在里面增加“內部術(shù)語(yǔ)詞匯表”的內容。 變化表達方式。不要固守傳統的內部表達方式，應當時(shí)常采用一些新的方法，措辭上盡量做到通俗易懂。你的成員可能習慣用棒球術(shù)語(yǔ)來(lái)描述某位有團隊精神的人，例如“他清楚什么時(shí)候應該恰到好處地放個(gè)短打，而不是每次都拼了命要把球擊出體育場(chǎng)”這時(shí)，你應該嘗試換一種說(shuō)法，例如“大家在管理這個(gè)項目時(shí)，就像熱門(mén)電視劇中的全體演職員一樣默契”。 語(yǔ)言是一個(gè)群體吸納或排斥外來(lái)成員的最有效的工具之一。只有留心工作隊伍內對專(zhuān)門(mén)性語(yǔ)言的使用，并積極幫助新成員融入集體，才能在團隊內部實(shí)現人際和諧。 三、 你懷疑下屬是否理解你的指令: 不要問(wèn)“清楚了嗎”之類(lèi)的問(wèn)題。對這種問(wèn)題的回答不過(guò)只是簡(jiǎn)單的是或否，對于澄清你的疑問(wèn)幾乎沒(méi)有任何幫助。你的助手們可能只是自以為理解了你的指令，只有等到造成了損失才能發(fā)現他們的錯誤。要驗證下屬對你的命令的領(lǐng)會(huì )程度，不妨考慮一下下列辦法： 詢(xún)問(wèn)“如果發(fā)生某種情況，你怎么辦”一類(lèi)的問(wèn)題。提出一些假設性質(zhì)的情況，以檢查你的員工是否能夠貫徹你的指令。提出問(wèn)題時(shí)要注意策略，不要傷害到員工的自尊心。比如，你可以說(shuō)：“這些指令聽(tīng)上去好像很簡(jiǎn)單，其實(shí)有時(shí)候不太說(shuō)得明白。比如說(shuō)，如果……，你怎么辦呢？” 要求下屬證明給你看。請你的下屬們對你所布置的活動(dòng)或任務(wù)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)要的示范。你要盡量把這種對下屬的考察搞得像是一次預演，讓員工們認為你們這樣做的目的是對活動(dòng)的程序進(jìn)行檢驗（而不是針對他們自身）?；蛘?，你還可以真的搞一次試運行，使大家都能夠對執行程序進(jìn)行評估，并做出必要的調整與改進(jìn)。 四、督促員工全力以赴: 如果你沒(méi)有直截了當、清楚明白地對員工做出明確的要求和布置，現在，就應當向他們明確你對他們的看法與要求。 首先要把自己的立場(chǎng)完全想清楚：你對每個(gè)團隊成員的要求到底是什么？明確你對所提要求的堅決程度，并為你的要求提供簡(jiǎn)要而合理的依據。一旦確定了這些問(wèn)題，就該對你的人員大聲發(fā)布指令。如果有人提出異議，要保持冷靜與自信，千萬(wàn)不要大動(dòng)肝火。你應該堅持自己的立場(chǎng)，對反對的意見(jiàn)表示理解，同時(shí)重申你的要求：“雷，我知道你這一周很不容易。但是弗蘭克周五就要我們交報告，所以我們恐怕都要加一些班才能按時(shí)完成。你愿意承擔哪一部分呢？” 另一個(gè)方法是與同事們坐下來(lái)，提出你對他們各自的工作表現的看法。不要等到出現了危機才來(lái)進(jìn)行反思。選擇一個(gè)安靜的時(shí)間，心平氣和地說(shuō)出你對當前狀況的看法以及這一現狀對你與整個(gè)部門(mén)工作效率的影響。你需要提出具體的實(shí)例和改進(jìn)的設想。然后，要注意你的同事們的反應，詢(xún)問(wèn)他們計劃采取什么措施改變現有的局面。 五、 處理績(jì)效低下員工: 對于這樣的人員，你表現了耐心，提供了協(xié)助，但是收效甚微。這時(shí)，與其坐等成果慢慢出現，不如主動(dòng)加大行動(dòng)力度，采取“換檔加速”式的新方法。 在傳統的關(guān)系模式中，“換檔”的手段通常是指換慢檔，即減輕員工的壓力、對后進(jìn)人員給予積極的支援與鼓勵，或是耐心地與之建立和諧與信任的關(guān)系。但是，不妨采取一種新的督促方式，嚴格要求，狠抓下屬人員的工作業(yè)績(jì)。你可以這樣說(shuō)：“現在，我們來(lái)統一一下對現狀的認識。我想知道你為了保住工作，打算做出哪些改進(jìn)。”然后，傾聽(tīng)他的計劃并且做出反應。“不錯，你很清楚我對你的期望與要求。那么，從明天開(kāi)始，你每天一上班，我們兩人先開(kāi)一個(gè)五分鐘的碰頭會(huì )，你要告訴我你這一天的工作安排。下班前，我們再花五分鐘的時(shí)間，總結你當天的工作成果。” 接著(zhù)，你必須堅決落實(shí)這個(gè)計劃，堅持你對該員工的要求與反饋。這樣做并不能保證員工的表現有所改善，但是至少確保了他決不會(huì )出現退步。 六、員工在工作中半途而廢: 員工無(wú)法履行工作承諾的情況屢見(jiàn)不鮮。要鼓勵員工繼續努力，關(guān)鍵是要堅持不懈。但是堅持不懈并不等于嘮叨不休。嘮叨抱怨的人通常表現出的是一種失敗與挫折的情緒，而堅持不懈則需要采取策略。鼓勵員工繼續努力，可以采用以下三種策略： 提醒：如果你發(fā)現某個(gè)員工有半途而廢的明確跡象，一定要不斷提醒他你的要求，但是不要批評或者帶有嚴厲的情緒。對一切積極的努力都要給予贊賞。比如，“瓊，只是提醒你一下，我這周四要去匯報工作。那些數字你弄得怎么樣了？很好，很高興看到你把這件事列入了工作計劃。我們周二再碰一下頭，看你完成得怎么樣了。” 要求：與提醒不同，要求則是明確對人員施加壓力，迫使他制訂出實(shí)際的行動(dòng)計劃。在提出要求的時(shí)侯，首先指出對方行為的錯誤之處，然后再詢(xún)問(wèn)對方打算如何補救。比如，“瓊，明天就要匯報了，但是你還沒(méi)有把答應給我的數字交給我?，F在你打算怎么辦呢？”如果對方做出的保證可以接受，你可以說(shuō)：“我對你的保證感到滿(mǎn)意，希望你能夠說(shuō)到做到。” 鼓勵：如果你看到員工在向著(zhù)你所要求的目標努力，應當恰如其分地給予鼓勵。比如，“瓊，我聽(tīng)馬丁說(shuō)，你問(wèn)他在哪里可以找到我需要的數字。很高興你正在努力。” 七、打破員工的沉默 如果你的下屬保持沉默，只是說(shuō)：“我不知道。”你就需要提出更加明確具體的問(wèn)題。例如： “如果你愿意說(shuō)的話(huà)，你覺(jué)得這個(gè)提議中哪一部分最好？” “你覺(jué)得是什么使你覺(jué)得很難對這一問(wèn)題發(fā)表意見(jiàn)呢？” “你怎么看報告的最后一部分？” 等他回答了這些問(wèn)題之后，可以利用表達觀(guān)點(diǎn)、給出理由和提供框架等手段，提出后續問(wèn)題，獲得反饋： 觀(guān)點(diǎn)：在詢(xún)問(wèn)別人之前，首先提出你自己的看法。比如，“我覺(jué)得我們提供的數據本來(lái)可以更充分一些。你覺(jué)得呢？”這種態(tài)度可以向對方表明，你是歡迎建設性的批評意見(jiàn)的。 理由：提出無(wú)可辯駁的理由，證明你需要了解對方的意見(jiàn)。比如，“這份報告我已經(jīng)寫(xiě)了很久，腦子都有些麻木了?，F在正是急需你的新觀(guān)點(diǎn)的時(shí)候。” 框架：為方便員工提出自己的意見(jiàn)，可以為他準備一份問(wèn)題清單，或者通過(guò)電子郵件提出你的問(wèn)題。與當面詢(xún)問(wèn)相比，這樣做可以使員工有更充分的時(shí)間先整理自己的想法和思路，然后再回來(lái)表明意見(jiàn)。 八、與牢騷不斷的員工打交道 一個(gè)團隊里如果有一個(gè)總是牢騷不斷的成員，就好像是辦公室里安放了一個(gè)不斷播放哀樂(lè )的喇叭，可以搞得全體人員情緒低落。這個(gè)問(wèn)題必須由你來(lái)解決。你應當與這位消極先生單獨談話(huà)。在表達意見(jiàn)的時(shí)候，既要表示理解，同時(shí)又要態(tài)度堅決。 首先，你要搞清楚他是否意識到自己總是在抱怨。這時(shí)應當給予他一些理解與支持。然后，要向他說(shuō)明他的行為的后果，并提出解決的辦法：“如果抱怨已經(jīng)成為你的本能反應，就會(huì )產(chǎn)生兩個(gè)后果。其一，別人對你敬而遠之，退避三舍；其二，你的怨言也傳播了一種消極情緒。這兩個(gè)后果對你個(gè)人和團隊都沒(méi)有好處。如果你覺(jué)得不吐不快的話(huà)，那我們就一起來(lái)找出你的困難，看看能否加以解決。” 為確保他完全理解你的意見(jiàn)，你可以接著(zhù)問(wèn)他：“你明白我的意思了嗎？”或者“你對我的話(huà)有什么問(wèn)題和意見(jiàn)嗎？” 一定要讓這位牢騷不斷的人員清楚，你希望他直接向你反映他的問(wèn)題，而不是在團隊里到處散播。同時(shí)，對他改正習慣的努力要給予積極的肯定。你可以說(shuō)：“加利，看到你這樣痛快地接受了那個(gè)新任務(wù)，我真高興。你可幫了我的大忙了。” 九、團隊成員的“話(huà)語(yǔ)權”不平等 如果一些人員在討論中包攬了所有的發(fā)言，那些比較沉默寡言的人員就會(huì )慢慢放棄發(fā)言機會(huì )。而他們越不發(fā)言，那些積極發(fā)言的人就需要說(shuō)得更多以避免冷場(chǎng)。長(cháng)此以往，就形成了一個(gè)惡性循環(huán)。采取下列策略有助于改變這種情況： 在征求他人意見(jiàn)時(shí)，可以這樣問(wèn)：“哪幾位想說(shuō)說(shuō)想法？”通常，會(huì )有幾個(gè)人舉手。這時(shí)候你就可以說(shuō)：“我想聽(tīng)到三個(gè)人的意見(jiàn)。”這樣一來(lái)，你就表明了自己希望聽(tīng)到那些不常發(fā)言的人員的意見(jiàn)。 使討論的形式多樣化，以鼓勵參與精神。比如采用“人人發(fā)言”的形式，使每個(gè)人都有機會(huì )進(jìn)行簡(jiǎn)短的陳述?；蛘呖梢越M織二人或多人小組進(jìn)行分組討論，然后再在全體范圍內交換討論意見(jiàn)。 為討論設定長(cháng)期的或暫時(shí)的基本規則。比如，你可以建議：“我希望每個(gè)人都能夠暢所欲言，并且形成一個(gè)慣例，在別人發(fā)言時(shí)認真傾聽(tīng)，不要隨便插話(huà)。”或者，你還可以改變固有的討論程序，宣布在十五分鐘之內，任何人不得重復發(fā)言，確保所有希望表達自己觀(guān)點(diǎn)的人員都能得到發(fā)言的機會(huì )。 如果有人確實(shí)壟斷了發(fā)言的機會(huì )，你就應該積極地傾聽(tīng)，不失時(shí)機地插話(huà)，對他的意見(jiàn)進(jìn)行簡(jiǎn)要的總結，并詢(xún)問(wèn)別人的意見(jiàn)。如果此人繼續滔滔不絕地把持著(zhù)討論，你就需要與他進(jìn)行個(gè)別談話(huà)，解決這一問(wèn)題。你不妨請他幫助你，鼓勵那些沉默的人員積極發(fā)言。 十、員工超負荷工作 員工們在自顧不暇的情況下，是很難實(shí)現互相協(xié)作的。此時(shí)，千萬(wàn)不可表現出惱火的情緒，那樣做只會(huì )增加他們的壓力。要想最大限度地獲得他們的支持與合作，可以采取下列策略： 確定工作的優(yōu)先順序。不要總喊“狼來(lái)了”，切忌夸大自己的需要。確保一個(gè)尊重他人意見(jiàn)的工作環(huán)境，使大家愿意主動(dòng)向你表達自己的看法并提供幫助。 密切聯(lián)系下屬核心人員。重視與你的工作密切相關(guān)的重要人員，把你的工作情況及時(shí)通報給他們，他們可能會(huì )更加主動(dòng)地提供自己的意見(jiàn)，同時(shí)由于了解了具體情況，他們的協(xié)助也就更加具有針對性。實(shí)現與他們的密切聯(lián)系，采用簡(jiǎn)短而不必回復的電子郵件就可以了。 為員工的回應提供方便條件。要求你的下屬員工采用簡(jiǎn)便省時(shí)的方式與你交流。如果打電話(huà)就可以解決問(wèn)題，就無(wú)需召開(kāi)會(huì )議了。如果你通過(guò)電子郵件向人們提出問(wèn)題或困難，最好盡量提供一些可能的解決方案供他們考慮。 互惠回報。對別人花費時(shí)間來(lái)幫助你要報以由衷的感謝。在力所能及時(shí)，也要主動(dòng)對別人提供幫助。 最后一點(diǎn)，在別人沒(méi)時(shí)間幫助你的時(shí)候應當表示理解。你要說(shuō)：“我知道，如果你有時(shí)間的話(huà)一定會(huì )幫助我的。下次再說(shuō)吧。” 打交道的人多了，你難免會(huì )發(fā)現有些人的行為和性格令人難以理解。這些不愉快的經(jīng)歷經(jīng)常會(huì )使你感到沮喪甚至惱怒。采取“人際溝通智能”策略處理人際關(guān)系的人不會(huì )對這種經(jīng)歷感到困擾，而是去努力理解這些行為的原因。 |
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