高校院長(cháng)的角色焦慮

    時(shí)間：2022-04-13

焦慮是一種心理體驗，是由緊張、不安、焦急、憂(yōu)慮和恐懼等感受交織而成的一種復雜的情緒反應。[5]本文中的角色焦慮僅關(guān)注院長(cháng)心理感受層面，不做量化分析。走上院長(cháng)崗位的學(xué)者，處于行政工作和學(xué)術(shù)工作的交叉點(diǎn)，兩種性質(zhì)截然不同的任務(wù)無(wú)序切換，導致院長(cháng)迷惘和焦慮。正如W院長(cháng)所說(shuō)，“剛當院長(cháng)時(shí)就像一個(gè)不會(huì )游泳的人被扔到了水里，沒(méi)人教你怎么做”。在本人組織的由32位院長(cháng)組成的小班教學(xué)中，面對“擔任院長(cháng)是否感到焦慮”這一選題，僅有2人選擇了“焦慮期已過(guò)，習慣了”，其余30人均選擇了“很焦慮”這一答案。本研究嘗試讓院長(cháng)反思自身焦慮的表現和特征，收集到的信息主要集中在以下三個(gè)方面。

（一）時(shí)間焦慮

行政工作對學(xué)術(shù)時(shí)間的碎片化切割，是院長(cháng)的重要焦慮點(diǎn)之一。行政工作賦予院長(cháng)管理者的角色。管理工作的性質(zhì)如明茨伯格所言，“管理者以不松懈的步調進(jìn)行大量的工作。辦公期間往往幾乎沒(méi)有休息，沒(méi)有時(shí)間從容地考慮工作；……管理活動(dòng)具有多樣化、瑣碎和短促的特征；……管理者把當前的、具體的問(wèn)題放在優(yōu)先地位，他們把精力集中于最緊迫和最需要的情境上，幾乎沒(méi)有時(shí)間來(lái)設想規劃和進(jìn)行反思……”[6]。很顯然，管理者這樣一種工作性質(zhì)和特點(diǎn)，很難與學(xué)術(shù)工作和諧并行。研究發(fā)現，院長(cháng)的時(shí)間焦慮一方面是因為物理時(shí)間被侵占造成的，另一個(gè)重要原因是多角色切換降低了“心力”而產(chǎn)生的焦慮。

1. 物理時(shí)間被侵占引發(fā)焦慮

客觀(guān)而言，人的精力和有效勞動(dòng)時(shí)間相對有限或恒定，超出這個(gè)范圍，人會(huì )難以適應。物理時(shí)間被侵占，讓院長(cháng)感到焦慮。

 

只要我在學(xué)院的辦公室，全部時(shí)間都給了學(xué)院，我自己的實(shí)驗室我根本去不了，看文獻做科研，只能是業(yè)余時(shí)間做這些事情，白天整個(gè)都貢獻給學(xué)院了。（S院長(cháng)）
T院長(cháng)也一直沒(méi)有協(xié)調好行政工作和個(gè)人業(yè)務(wù)的時(shí)間沖突，自感“比較焦慮”。他列出的行政工作包括日常的學(xué)院管理、起草學(xué)院（學(xué)科建設）規劃、專(zhuān)項經(jīng)費管理、各種委員會(huì )會(huì )議、兄弟院校的活動(dòng)、外事活動(dòng)、全國性專(zhuān)業(yè)論壇、迎接各種評估及學(xué)校層面會(huì )議等十幾項，占了他所有時(shí)間（除睡覺(jué)外）的六成。T院長(cháng)說(shuō)只要在任，這個(gè)問(wèn)題就很難解決，因為這是院長(cháng)角色內在規定的。

2. 角色轉換降低“心力”引發(fā)焦慮

角色太多分身乏術(shù)、物理時(shí)間被侵占是導致院長(cháng)焦慮的直觀(guān)因素，但角色轉換帶來(lái)的心力不夠導致的焦慮則是更深層次的原因。Mullainathan研究發(fā)現，任務(wù)完成不了的原因不是時(shí)間不夠，而是處理問(wèn)題時(shí)的心力不夠。利用零散時(shí)間和多任務(wù)處理的解決方式，反而會(huì )因分心而加劇焦慮，導致更加無(wú)法專(zhuān)心處理主要任務(wù)，加劇拖延。F院長(cháng)區分了學(xué)術(shù)和行政工作在思維習慣上的不同，指出行政對學(xué)術(shù)的干擾不僅是時(shí)間上的，還有思維方式上的干擾，所以他盡量避開(kāi)二者的交疊。

 

我一般安排我自己的博士生、碩士生，只允許他們周末和下了班來(lái)找我，上班時(shí)間不允許，中午可以。……我把時(shí)間區別開(kāi)來(lái)。（F院長(cháng)）
為了深入了解院長(cháng)的工作內容和時(shí)間分配，本文以B院長(cháng)一天的工作日記為例，全天工作環(huán)節共有14個(gè)，體現出院長(cháng)工作的多樣性和繁雜性，全天工作時(shí)間超過(guò)了12小時(shí)，其中行政工作時(shí)間超過(guò)8小時(shí)，占到三分之二。行政工作的內容龐雜，包括人才引進(jìn)、報賬簽字、章程起草、用房調整、項目匯報等12項內容。4小時(shí)的學(xué)術(shù)工作有3小時(shí)安排在晚間，更像“兼職”。本例雖然是從15天日記中隨機抽取的一天，但事后作者就“樣本日”的典型性和B院長(cháng)進(jìn)行過(guò)交流，他認為該樣本能夠反映自己的工作常態(tài)，具有典型意義，是訪(fǎng)談材料的直觀(guān)印證和有益補充。

（二）關(guān)系焦慮

院長(cháng)是“雙肩挑”崗位，且在行政序列中居于承上啟下的層級，需要處理上下內外紛繁交錯的關(guān)系，是典型的“跨邊界工作者”[7]。和不同的部門(mén)、不同的人群打交道要用不同的理念，啟用不同的關(guān)系模式和話(huà)語(yǔ)體系。其中有幾類(lèi)關(guān)系是令院長(cháng)感到最“棘手”甚至是“無(wú)奈”的。

1. 與職能部門(mén)關(guān)系：“行政化”的“桎梏”

作為“雙肩挑”干部，學(xué)術(shù)、行政兩種不同的甚至相互沖突的價(jià)值體系、運行邏輯、評價(jià)標準作用于院長(cháng)一身，不可避免地會(huì )引發(fā)角色的內在沖突和壓力。理論上講，職能部門(mén)是學(xué)校職能的延伸，在大學(xué)這樣的學(xué)術(shù)組織中，職能部門(mén)和二級學(xué)院理應是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，但由于受到高等教育管理體制尤其是資源分配體制以及官本位思想的影響，大學(xué)內部行政泛化問(wèn)題不同程度存在，資源分配規則建議權（制定權）通常實(shí)質(zhì)性地掌握在職能部門(mén)手中，而資源是二級學(xué)院作為辦學(xué)實(shí)體的命脈所系，為了在資源分配中保持優(yōu)勢（至少不吃虧），院長(cháng)勢必要主動(dòng)處理好和職能部門(mén)的關(guān)系，如此一來(lái)服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系性質(zhì)就發(fā)生了“倒掛”，讓有些院長(cháng)感到不適。尤其和“非專(zhuān)業(yè)出身”（院長(cháng)語(yǔ)）的職能部處領(lǐng)導打交道時(shí)，思維方式、溝通方式的差異甚至有時(shí)需要配合“人情世故”，時(shí)常令學(xué)者出身的院長(cháng)倍感焦慮。

2. 與學(xué)院書(shū)記關(guān)系：兩個(gè)“一把手”

在現有的制度設計中，大學(xué)二級學(xué)院的最高決策機構是黨政聯(lián)席會(huì )議，從行政級別看，院長(cháng)和書(shū)記是平級（正處級），相當于兩個(gè)“一把手”，這種制度安排雖然有相應的職責分工作保障，但學(xué)院管理上的復雜性和不確定性也難免為兩個(gè)“一把手”關(guān)系的處理留下了彈性空間和模糊地帶。關(guān)于院長(cháng)的身份屬性，在各大學(xué)一般都是明確的，即“雙肩挑”人員。但是對于書(shū)記的崗位屬性，不同高校有不同的制度安排，有專(zhuān)職管理人員，也有“雙肩挑”人員；還有的高校內部二元共存。這種“模糊性”導致了院長(cháng)書(shū)記關(guān)系的多模式和復雜性?，F實(shí)中二人能否處理好關(guān)系，還取決于個(gè)人的素養、心胸以及性格契合程度。書(shū)記和院長(cháng)關(guān)系對于學(xué)院領(lǐng)導班子的和諧及事業(yè)發(fā)展起著(zhù)重要作用，書(shū)記的支持配合是院長(cháng)開(kāi)展工作的重要基礎。

3. 與教師關(guān)系：差異化服務(wù)，滿(mǎn)足需求

王英杰認為：“院長(cháng)們面對的最大的挑戰，即在人們認為不需要被領(lǐng)導的環(huán)境中，在人們不愿服從行政制定的政策和既定程序的環(huán)境中實(shí)施領(lǐng)導。大學(xué)教師群體就是這種環(huán)境的典型……在這樣的環(huán)境中，院長(cháng)的領(lǐng)導權威會(huì )不斷受到挑戰。”[3]作為院長(cháng)，如何做到既尊重教師的自由探索和創(chuàng )造性勞動(dòng)，又能夠通過(guò)行政手段凝聚教師致力于學(xué)院發(fā)展的合力，是處理好和教師關(guān)系的難題，也是核心問(wèn)題。由于教師群體內部又細分為不同年齡階段、不同職業(yè)生涯階段、不同利益訴求和發(fā)展需要的亞群體，因而操作層面的教師服務(wù)意味著(zhù)在把握不同亞群體需求基礎上進(jìn)行區別化、差異化服務(wù)。如何抓住關(guān)鍵人物，引導資源的科學(xué)合理配置，在促進(jìn)學(xué)院發(fā)展和教師學(xué)術(shù)成長(cháng)的同時(shí)，亦能保持學(xué)院的和諧穩定，是對院長(cháng)智慧的巨大考驗。

關(guān)系的建立與維護需要投入巨大的時(shí)間精力成本，尤其是學(xué)者出身的院長(cháng)不擅長(cháng)的關(guān)系，更容易對其專(zhuān)業(yè)工作形成沖擊，這是院長(cháng)焦慮的重要原因。

（三）制度焦慮

科學(xué)合理的制度是組織有效運轉、實(shí)現既定目標的重要保障，也是實(shí)現公平、公正、公開(kāi)的必要條件。對于組織管理者而言，制度既是做事的依循和規范，也是自由的保障。院長(cháng)的制度焦慮反映在組織和個(gè)人兩個(gè)層面。

1. 組織：管理的隨意與“黑箱”

一是制度模糊與迷茫無(wú)助。制度的一項重要功能是明確權責邊界，增加確定性。制度的缺陷、缺損容易造成模糊地帶，導致工作層面的混亂和矛盾，在一個(gè)做事憑“感覺(jué)”、關(guān)系靠“運作”的環(huán)境中，雖然工作彈性增加了，但相關(guān)當事人容易陷入無(wú)所適從的焦慮之中。F院長(cháng)坦言希望有明晰的制度作為做事依據，而不是依靠和職能部門(mén)的“私交”；希望學(xué)校先形成發(fā)展的頂層設計，據此進(jìn)行目標分解，各個(gè)學(xué)院來(lái)認領(lǐng)，績(jì)效由學(xué)校來(lái)考核。而現在僅“憑感覺(jué)”去做事使院長(cháng)容易迷茫，由于對發(fā)展結果缺乏預期和自信，不知最后能否向教師交代，令人焦慮。這也是很多院長(cháng)面臨的共性問(wèn)題。

二是規則“黑箱”與安全感缺失。C院長(cháng)對于職能部門(mén)制定規則時(shí)的模糊、隨意、不公開(kāi)化以及通過(guò)資源對學(xué)院的“牽制”有些反感，但又深感無(wú)奈。Z院長(cháng)認為和職能部門(mén)關(guān)系很重要，他和很多職能部門(mén)的處長(cháng)們關(guān)系也不錯，這些處長(cháng)關(guān)鍵時(shí)刻也會(huì )給他“開(kāi)小灶”，但這種情況并沒(méi)有讓Z院長(cháng)感到放松，而是有更大的隱憂(yōu)。還有一些規則“黑箱”并非出于利益考量有意設置，而是源自專(zhuān)業(yè)隔膜自然形成，比如“財務(wù)一支筆”制度等，在缺乏對院長(cháng)財務(wù)管理相關(guān)知識培訓的情況下，隱含的制度風(fēng)險也讓院長(cháng)感到了無(wú)形的“壓力”。研究“地下水”出身的N院長(cháng)簽字時(shí)感覺(jué)戰戰兢兢，他認為應該完善制度，尤其是大額經(jīng)費要多人簽字，風(fēng)險共擔。在規則不明的模糊地帶，院長(cháng)只能通過(guò)集體擔責、抱著(zhù)“法不責眾”的心態(tài)和做法排除隱憂(yōu)，也屬無(wú)奈之舉。

三是結構性制約與消極懈怠?？茖W(xué)合理的考核制度對學(xué)院工作可以起到有力的促進(jìn)作用，但不顧歷史與現狀，對所有二級學(xué)院一視同仁，采用統一標準來(lái)衡量的這樣一種“結構性制約”，雖然實(shí)現了表面上的平等性、規范性，卻難以發(fā)揮考核應有的激勵約束作用，不僅如此，還會(huì )助長(cháng)依賴(lài)心理和“懶漢”文化，限制對卓越和效率的追求。如何在學(xué)校發(fā)展的頂層設計下對不同學(xué)院采取分門(mén)別類(lèi)的考核，最大限度地激發(fā)、釋放二級學(xué)院的活力，調動(dòng)院長(cháng)的積極性，考驗著(zhù)學(xué)校領(lǐng)導者的智慧。具體到操作層面，如何辯證看待并正確使用考核結果，也是一個(gè)和院長(cháng)積極性調動(dòng)直接相關(guān)的問(wèn)題。

2. 個(gè)體：生涯規劃缺失與“退出”

研究表明，職業(yè)發(fā)展路徑是否明朗直接影響員工的工作投入程度和組織承諾水平。雖然隨著(zhù)高校干部人事管理制度改革的推進(jìn)，院長(cháng)任期制也逐漸規范（一般高校多為3—4年一屆聘期，可連任兩屆），但從操作層面看，很多高校在執行時(shí)往往要視院長(cháng)續任人選情況而定。因為校領(lǐng)導崗位稀缺，大多數院長(cháng)或回歸教師隊伍從事學(xué)術(shù)工作，或輪崗到職能部門(mén)，如何補償未晉升院長(cháng)幾年來(lái)行政事務(wù)對個(gè)人學(xué)術(shù)工作的影響和晉升未果的遺憾，大部分高校缺乏相關(guān)制度安排。因為政策不明朗，使得很多院長(cháng)新上任干勁很足，但越往后尤其到第二個(gè)聘期時(shí)會(huì )顧慮重重：一方面，在進(jìn)人或發(fā)展人方面會(huì )動(dòng)力不足，擔心續聘時(shí)自己位置不穩；另一方面，若從校方反饋（非正式渠道）的晉升信息不明朗，則工作動(dòng)力不足，要么公關(guān)奮力爭取晉升，晉升無(wú)望者開(kāi)始為退出做準備。院長(cháng)這種焦慮心態(tài)勢必影響在學(xué)院事業(yè)發(fā)展上的精力投入，無(wú)論對院長(cháng)個(gè)人的成長(cháng)還是學(xué)院的未來(lái)都是不利的。

制度歸因的不確定性決定了“未雨綢繆”的難度，需要隨事態(tài)變化臨時(shí)確定行動(dòng)方案。抓住不確定性中隱藏的機遇，是不確定性帶給院長(cháng)的幸運，然而一旦錯失機遇，不確定性變成了“失敗”的確定，是院長(cháng)們最為擔心的，是焦慮的重要根源。

院長(cháng)的角色調適

角色調適指為實(shí)現有效的角色平衡所做出的思想和行為上的適應性調整。院長(cháng)角色調適過(guò)程是不斷適應崗位要求、尋求角色平衡的過(guò)程，同時(shí)也是突破自我、不斷降低焦慮的過(guò)程。院長(cháng)角色調適分內求和外求兩種路徑。

（一）內求一：思想層面的角色調適

面對角色焦慮，內省并調整自身的認知框架和價(jià)值體系，用新的意義系統重新審視、定義院長(cháng)角色，通過(guò)思想的轉變達到認知和心理上的相對平衡狀態(tài)，是緩解角色焦慮的有效方法，也是角色適應的基礎。

1.“簡(jiǎn)化”思維模式

學(xué)術(shù)“牛人”W院長(cháng)剛上任時(shí)很不適應，面對龐雜的行政事務(wù)一頭霧水，第一年他對所有事情都認真對待，忙得焦頭爛額。為此他摸索出一套辦法，就是“把問(wèn)題想簡(jiǎn)單些”，即“簡(jiǎn)化”思維模式，降低人際關(guān)系的復雜性，引導大家把有限的時(shí)間精力投入到更有意義的工作中，提高工作效率。這種“簡(jiǎn)化”的思維模式，幫W院長(cháng)最大程度地避免了“麻煩”和焦慮，上任的第二年就順利地從“迷霧”中解脫出來(lái)。同為學(xué)術(shù)“牛人”的Y院長(cháng)，在長(cháng)期團隊管理中摸索出一套“簡(jiǎn)單對復雜”的管理模式。這個(gè)“簡(jiǎn)單”不是偷懶式的，而是剛性和柔性結合的，既規定了底線(xiàn)，又充分考慮到了人文的因素和操作層面的可行性。既要考慮解放自己，也要讓管理對象能夠接受。把問(wèn)題想簡(jiǎn)單并以簡(jiǎn)單的方式解決，并不是無(wú)視問(wèn)題的存在，而是善于抓住主要矛盾，找到最佳“支點(diǎn)”，用簡(jiǎn)單的方法將利益最大化，這是對院長(cháng)更高的要求。

2. 調整價(jià)值坐標

價(jià)值坐標是院長(cháng)在多重角色間進(jìn)行重要性排序以及設置角色比例關(guān)系的依據。隨著(zhù)工作任務(wù)及管理情境的變化調整價(jià)值坐標，找到一個(gè)相對平衡適宜的狀態(tài)，是院長(cháng)緩解角色焦慮的一種本能性探索。N院長(cháng)緩解焦慮是從辯證看待做院長(cháng)的得失開(kāi)始的。

 

一個(gè)是個(gè)人的事業(yè)，一個(gè)是集體的事業(yè)。個(gè)人發(fā)展得再好，但是沒(méi)有留下一些讓后人能記住的事情，其實(shí)也是沒(méi)有什么；集體事業(yè)在蓬勃地發(fā)展，會(huì )有很多人記住你，你也會(huì )有成就感。所以不管說(shuō)在崗位上奉獻也好還是怎樣，我覺(jué)得（收獲）是差不多的，付出總有回報，就是看哪種形式的了?。∟院長(cháng)）
N院長(cháng)的“付出和回報”理論，解釋了他在處理個(gè)人和學(xué)院利益、眼前和長(cháng)遠利益等矛盾關(guān)系時(shí)的價(jià)值評判標準和自我心理補償機制，成就感、使命感等成為支撐N院長(cháng)角色擔當的精神力量。當他說(shuō)服了自己，也就在一定程度上緩釋了焦慮，帶著(zhù)淡定平和心態(tài)投入學(xué)院工作。39歲走上崗位的F院長(cháng)把當院長(cháng)看作重要的人生體驗，雖然個(gè)人學(xué)術(shù)時(shí)間受到影響，但因為他看得開(kāi)且早有思想準備，所以不僅自己能夠從容應對多元角色，還用一套“不虧”的理論來(lái)教育他的副院長(cháng)。

對院長(cháng)的角色適應和心理認同建立在理性思考的基礎之上，建立在認知視野和思維框架拓展的基礎上，焦慮也會(huì )在一定程度上得以緩解。

（二）內求二：技術(shù)層面的角色調適

除了進(jìn)行心理調適緩解焦慮外，很多院長(cháng)還結合自身實(shí)際努力探索切實(shí)有效的減壓技巧，力圖從操作層面緩解焦慮。

1. 角色再聚焦

美國社會(huì )心理學(xué)家古德在《角色緊張》一文中提出解決沖突的具體方法，“即從各種互為交叉的角色中掙脫出來(lái)，把有限的時(shí)間和精力用到那些對自己更有價(jià)值的角色上”[9]。面對角色焦慮，院長(cháng)要結合個(gè)人情況與學(xué)院發(fā)展實(shí)際，在對多種角色進(jìn)行比較與權衡的基礎上選擇承擔更有價(jià)值的角色，這樣可以使自己避免更多的角色沖突。如學(xué)術(shù)“牛人”出身的G院長(cháng)的做法是“淡化管理”，這在學(xué)科強勢、自身學(xué)術(shù)水平高的院長(cháng)中有一定的典型性。“淡化管理”意味著(zhù)降低行政管理者的角色負荷，將自己從繁瑣的行政事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，將更多時(shí)間、精力用于學(xué)術(shù)引領(lǐng)。與此相反，學(xué)院內部“牛人”林立、自身學(xué)術(shù)方面并無(wú)明顯優(yōu)勢的H院長(cháng)暫時(shí)放下個(gè)人的學(xué)術(shù)，把更多精力用于學(xué)院制度建設和為教師服務(wù)上，有效降低了組織內耗，得到學(xué)校領(lǐng)導的肯定?？傊?，因為院長(cháng)各有所長(cháng)且精力有限，強調其某角色（任務(wù)）重要性的同時(shí)，要允許其在次要角色扮演上適當降低目標要求。有清晰的角色定位，堅持有所為有所不為，以更自由更超脫的狀態(tài)擺脫次要角色的困擾，力爭在重要領(lǐng)域有更好表現，可以有效地幫助院長(cháng)降低焦慮，提升效率。

2. 減少角色交疊

角色交疊導致焦慮的內在機制如下：由于不同性質(zhì)的角色需要動(dòng)用不同的能力系統，開(kāi)啟不同的思維模式，不同思維模式的轉換消耗人的精力，產(chǎn)生焦慮心情。所以為了降低角色“切換”給自己帶來(lái)的“頭腦混亂”和低效，N院長(cháng)通過(guò)建立學(xué)院班子輪值制度來(lái)解脫自己，減輕行政管理者的角色負荷，降低碎片化生存帶來(lái)的焦慮。J院長(cháng)結合自己的生活節奏，自行分割行政時(shí)間和學(xué)術(shù)時(shí)間，盡可能降低角色切換的消耗，減少角色交疊引發(fā)的焦慮。加強工作統籌，將權力來(lái)源不同、思維模式各異的角色盡可能用時(shí)間區隔開(kāi)來(lái)，通過(guò)“技術(shù)處理”降低角色切換的頻率，減少相應的心力損耗，亦為減緩焦慮的常用策略。這一做法在可預見(jiàn)的常規工作中是有作為空間的。

3. 提升角色切換能力

對院長(cháng)而言，還有很多突發(fā)事件或不確定性引發(fā)的角色焦慮，之于這些“身不由己”的部分，就要求院長(cháng)直面角色沖突，根據需要在角色間迅速切換。N院長(cháng)說(shuō)他的校長(cháng)很形象地對院長(cháng)角色做過(guò)比喻：“院長(cháng)腦子里要有個(gè)開(kāi)關(guān)，談到教學(xué)時(shí)，‘啪’地就撥到教學(xué)上，談到科研時(shí)，‘啪’地就撥到科研上。身份的變化要適應，要不停地轉換。”院長(cháng)崗位的特殊性決定了身處管理現場(chǎng)時(shí)會(huì )遭遇多角色的交織和糾纏，有意識地訓練角色切換能力和時(shí)間管理能力，確保角色扮演的從容鎮定，是院長(cháng)的“必修課”。

當然，院長(cháng)的角色是多元的，不同背景的院長(cháng)面對不同發(fā)展目標和管理情境、在不同任職階段主動(dòng)淡化的角色也有所不同，院長(cháng)的角色切換能力也因人而異，但行政工作對學(xué)術(shù)工作的干擾是貫穿院長(cháng)任職的主線(xiàn)，是院長(cháng)焦慮的主要來(lái)源，在院長(cháng)中具有普遍性。從技術(shù)層面入手緩解焦慮，是院長(cháng)結合自身實(shí)際主動(dòng)進(jìn)行的適應性的探索，獲取的是個(gè)性化的技巧型經(jīng)驗。

（三）外求：條件保障與制度支持

除了通過(guò)“內求”的方式緩解角色焦慮外，積極的院長(cháng)還致力于尋求“外援”，重點(diǎn)是希望學(xué)校層面進(jìn)一步優(yōu)化制度安排，為學(xué)院建設和院長(cháng)成長(cháng)發(fā)展提供更多支持和保障，幫助院長(cháng)在減輕角色焦慮、減少后顧之憂(yōu)的基礎上釋放更大的能量，推動(dòng)學(xué)院“增量”發(fā)展。

1. 擴大院長(cháng)的資源調配權

權力是一種稀有資源。院長(cháng)的職位權力主要指學(xué)院辦學(xué)資源的統籌配置權，是院長(cháng)重要的權力來(lái)源，是施政的基礎和前提條件。學(xué)院事業(yè)發(fā)展需要發(fā)揮院長(cháng)的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，在科學(xué)論證的基礎上賦予學(xué)院和院長(cháng)事業(yè)發(fā)展相應的人財物自主統籌配置權，增強其在權力調配方面的裁量空間，幫助其協(xié)調、平衡來(lái)自各方的角色期望與要求，有利于緩解角色焦慮。

 

在資源的分配上啊，還是要給院里比較大的自主權，……否則他（院長(cháng)）在老百姓的心目中沒(méi)有威信。（N院長(cháng)）
有院長(cháng)希望加強在班子組建方面的話(huà)語(yǔ)權，認為有利于開(kāi)展工作和班子團結。無(wú)“組閣權”的辛院長(cháng)表達了無(wú)力感：“如果副院長(cháng)和自己性格、理念比較匹配的話(huà)還比較好，如果不匹配就會(huì )埋下一些隱患。”相比X院長(cháng)，擁有班子“組閣權”的試點(diǎn)學(xué)院S院長(cháng)感覺(jué)“就很舒服了”。當然，目前這種制度在現實(shí)中全面推行還只是一種“理想”，需要完善多項配套機制比如院長(cháng)權力監督機制等作為保障。

2. 增強制度的穩定性和制度間的可通約性

學(xué)院事業(yè)發(fā)展需要擁有一定的彈性空間進(jìn)行微觀(guān)機制創(chuàng )新，但更需要宏觀(guān)層面相對穩定的政策、制度以明確方向，而這能給院長(cháng)帶來(lái)心理上的確定感和安全感，有院長(cháng)坦言希望有明確制度作指引，最害怕政策“翻燒餅”。除了制度的穩定性，院長(cháng)們認為權力不配套也是令人焦慮的問(wèn)題。形式完美的單項制度，如果無(wú)法嵌入制度空隙實(shí)現與其他制度的銜接匹配，在面對具體任務(wù)時(shí)就難以發(fā)揮作用。比如N院長(cháng)名義上有進(jìn)人權，但實(shí)際上無(wú)住房以及辦公室、實(shí)驗室配置權，導致進(jìn)人權形同虛設；W院長(cháng)在房產(chǎn)資源無(wú)法配套的情況下，為了吸引人才，騰出了自己的部分辦公用房和實(shí)驗室，人才被他求賢若渴的精神感動(dòng)方得引進(jìn)，雖然結局皆大歡喜，但這種用人品彌補制度不足的做法顯然不具有可持續性；……等等。理論上講，任務(wù)分解到不同部門(mén)，每部分任務(wù)都有相應規范性要求，然而由于每個(gè)部門(mén)每項制度背后都暗含著(zhù)不同的價(jià)值判斷和運行邏輯，如果任務(wù)之間銜接不暢且缺乏內部協(xié)調整合機制，處在任務(wù)解決終端的院長(cháng)難以避免地會(huì )陷入束手無(wú)策的尷尬境地。

3. 加強院長(cháng)隊伍的專(zhuān)業(yè)化建設

建立起從院長(cháng)儲才、選拔到薪酬待遇、成長(cháng)發(fā)展、考核評價(jià)、退出機制等在內的系統化的制度框架，增強院長(cháng)任職的專(zhuān)業(yè)性和角色扮演的指導性。學(xué)校應本著(zhù)為學(xué)科發(fā)展、學(xué)院歷史負責的態(tài)度，在院長(cháng)的選拔上盡量避免倉促上任的情形，應在加強學(xué)院戰略規劃和頂層設計前提下，建立學(xué)術(shù)人才成長(cháng)發(fā)展梯隊，為院長(cháng)做好人才儲備，為學(xué)院未來(lái)發(fā)展增加預期；對院長(cháng)的管理、考核要從普通干部序列中單列出來(lái)，依據院長(cháng)崗位職責單獨設立標準，單獨考核評價(jià)；基于院長(cháng)多為“零培訓”上崗的現實(shí)，開(kāi)展旨在提升其行政管理能力、減輕角色沖突的專(zhuān)門(mén)化院長(cháng)培訓；加強院長(cháng)退出機制建設，減輕院長(cháng)的后顧之憂(yōu)，使其安心任職。通過(guò)院長(cháng)職業(yè)生涯的一體化設計增強院長(cháng)角色的規定性和確定性，有利于院長(cháng)準確把握角色內涵，定位個(gè)人發(fā)展方向，減輕心理焦慮，不斷提升角色扮演能力，實(shí)現組織增量發(fā)展和個(gè)人成長(cháng)的雙贏(yíng)。 

作者：王敬紅

來(lái)源：《國家教育行政學(xué)院學(xué)報》，2020年第4期