內卷時(shí)代如何獲得突破性增長(cháng)

【培訓對象】
董事長(cháng)、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總裁助理等高管人員和各業(yè)務(wù)部門(mén)負責人；戰略運營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)理、人力資源等條線(xiàn)人員。

【培訓收益】
認清戰略創(chuàng )新的意義 刷新戰略認知 掌握戰略性增長(cháng)的各種策略 學(xué)會(huì )在競爭獲勝的策略 認識創(chuàng )新的基本思維和常用方法 掌握定位創(chuàng )新的方法 學(xué)會(huì )打造爆品的步驟及關(guān)鍵動(dòng)作 掌握增強戰略定力的方法 掌握支撐戰略實(shí)現的組織部署

第一講，為什么說(shuō)亟需戰略創(chuàng )新？
一、時(shí)代需要戰略創(chuàng )新
1.宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境
1.1.全球經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)變化，消費國，生產(chǎn)國，資源國；
1.2.我國經(jīng)濟發(fā)展新階段
1.3.生產(chǎn)要素資源
2.企業(yè)呼喚戰略創(chuàng )新
2.1.巨人隕落，新秀崛起
2.2.利潤持續下滑，行走在微利邊緣
2.3.行業(yè)周期演化
3.用戶(hù)呼喚戰略創(chuàng )新
3.1.幸福指數
3.2.人口結構
3.3.人均收入
3.4.普適價(jià)值觀(guān)
3.5.科技影響
二、傳統戰略部分不適
1.傳統戰略的適用受限
2.我國經(jīng)濟新變化
2.1.“山寨”與“復制”中的創(chuàng )新
2.2.人口數量和結構的獨有性和復雜性
2.3.技術(shù)的聚集與迭代

三、新時(shí)期戰略定義擴展
1.戰略的時(shí)代刷新
1.1.十大戰略學(xué)派的時(shí)代意義
1.2.廣泛認可的戰略定義：定位，配稱(chēng)，差異化，聚焦，規模，創(chuàng )新
2.戰略的當前刷新——增長(cháng)，獲勝，創(chuàng )新
2.1.獲取增長(cháng)，提升利潤
2.2.競爭獲勝，狙擊競爭
2.3.多層創(chuàng )新，賦能增長(cháng)
2.4.把握確定，增強定力
2.5.洞見(jiàn)美好，破除焦慮

第二講，如何獲取戰略性增長(cháng)？
一、什么是戰略性增長(cháng)？
1.增長(cháng)的類(lèi)型
1.1.什么是機會(huì )性增長(cháng)
1.2.什么是運營(yíng)型增長(cháng)
1.3.什么是戰略型增長(cháng)
1.4.什么是復合型增長(cháng)
2.戰略性增長(cháng)的本質(zhì)
3.戰略性增長(cháng)的來(lái)源
二、戰略性增長(cháng)的五大定律
1.如何應用冪次定律
2.如何應用復利定律
3.如何應用網(wǎng)絡(luò )效應
4.如何應用系統定律
5.如何應用進(jìn)化定律
6.如何應用終恒定律
二、戰略性增長(cháng)的六大方式
1.大樹(shù)型增長(cháng)戰略及適用
1.1.如何應用單品巨無(wú)霸策略
1.2.品類(lèi)擴增的增長(cháng)策略及適用
1.3.產(chǎn)品系列集的增長(cháng)策略及適用
1.4.核心能力/技術(shù)的延伸增長(cháng)策勒及適用
1.5.從大樹(shù)型增長(cháng)看企業(yè)的良性增長(cháng)方式，持續成功的企業(yè)的增長(cháng)方式，如何從產(chǎn)品戰略到業(yè)務(wù)戰略，再到企業(yè)戰略
案例：一家家電的企業(yè)、一家食品企業(yè)等單品巨無(wú)霸模式
案列：一家家居企業(yè)的品類(lèi)擴張增長(cháng)
案例：一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統汽車(chē)企業(yè)、家電配件企業(yè)、光學(xué)配件企業(yè)等核心能力/技術(shù)延展增長(cháng)
2.長(cháng)青藤型增長(cháng)
2.1.前向一體的增長(cháng)策略及適用
2.2.后向一體的增長(cháng)策略及適用
2.3.橫向一體的增長(cháng)策略及適用
2.4.功能/場(chǎng)景一體增長(cháng)策略及適用
2.5.客戶(hù)遷移增長(cháng)策略及適用
2.6.附生/傍生增長(cháng)策略及適用
案例：一家通訊貿易企業(yè)的前向及后向一體化增長(cháng)
案例：一家機械設備的企業(yè)的前向一體化增長(cháng)
案例：一家文具企業(yè)的客戶(hù)遷移增長(cháng)
案例：一家建材企業(yè)的場(chǎng)景一體化增長(cháng)
3.竹林型增長(cháng)
3.1.用戶(hù)數據驅動(dòng)的增長(cháng)策略及適用
3.2.數據中臺驅動(dòng)的增長(cháng)策略及適用
3.3.組織裂變驅動(dòng)的增長(cháng)策略及適用
1.4.資源/資本/智庫驅動(dòng)的增長(cháng)策略及適用
案例：一家互聯(lián)網(wǎng)基因的公司增長(cháng)方式
案例：一家網(wǎng)絡(luò )平臺公司的增長(cháng)方式
案例：一家投資智庫平臺公司的增長(cháng)方式
4.生態(tài)型增長(cháng)
4.1.網(wǎng)絡(luò )平臺的增長(cháng)策略及適用
4.2.社群平臺的增長(cháng)策略及適用
4.3.聯(lián)盟平臺的增長(cháng)策略及適用
4.4.產(chǎn)業(yè)平臺的增長(cháng)策略及適用
4.5.循環(huán)經(jīng)濟平臺的增長(cháng)策略及適用
5.蒲公英型增長(cháng)
5.1.涅槃重生的增長(cháng)策略及適用
5.2.重新定義的增長(cháng)策略及適用
5.3.多元產(chǎn)業(yè)的增長(cháng)策略及適用
5.4.機會(huì )增長(cháng)的增長(cháng)策略及適用
6.灌木叢型增長(cháng)

第三講，如何在競爭中獲勝？
一、競爭策略選擇與自我進(jìn)化
1.如何確定競爭層次及競爭對象
從公司層競爭、業(yè)務(wù)層競爭、職能層競爭、運營(yíng)層競爭、產(chǎn)業(yè)鏈競爭等角度，分清競爭層次及競爭對象；
2.競爭與行業(yè)演化
1.1.行業(yè)初期競爭策略
1.2.行業(yè)發(fā)展期競爭策略
1.3.行業(yè)成熟期競爭策略
3.競爭的形態(tài)
2.1.需求競爭
2.2.場(chǎng)景競爭
2.3.客戶(hù)競爭
2.4.同行競爭
2.5.行業(yè)外競爭
二、競爭致勝的三步法
1.第一步，認清競爭地位
2.第二步，求勝的思想準備及分析
2.1.從“算勝”分析
2.2.從“全勝”分析
2.3.從“知勝”分析
2.4.從“奇勝”分析
3.第三步，競爭致勝的策略
2.1.如何發(fā)起進(jìn)攻戰
領(lǐng)導者的進(jìn)攻戰
2.2.如何發(fā)起側翼戰/迂回戰
2.3.如何發(fā)起游擊戰/聚焦戰
2.4.如何采用防御戰
三、如何構筑競爭壁壘？
1.不競爭策略有哪些以及如何選用？
1.1.如何選擇利基戰略
1.1.1利基與差異化戰略的區別
1.1.2.如何使用阻止領(lǐng)導者競爭的策略
1.1.3.如何選擇技術(shù)利基
1.1.4.如何選擇渠道利基
1.1.5.如何選擇時(shí)間利基
1.1.6.如何選擇空間利基
1.1.7.如何選擇容量利基
1.2.如何選擇反同質(zhì)化策略
1.2.1.如何使用市場(chǎng)優(yōu)勢的負債化策略
1.2.2.如何使用資產(chǎn)優(yōu)勢的負債化策略
1.2.3.如何使用自身蠶食化策略
1.2.4.如何使用自相矛盾化策略
1.3.如何選擇協(xié)作
1.3.1.選擇成為功能提供者
1.3.2.選擇成為功能特殊使用者
1.3.3.選擇成為市場(chǎng)制造者
2.構筑壁壘常用方式
2.1.如何通過(guò)服務(wù)構建壁壘
2.2.如何通過(guò)規模構建壁壘
2.3.如何通過(guò)品牌構建壁壘
2.4.如何通過(guò)技術(shù)構建壁壘
2.5.如何通過(guò)渠道構建壁壘
2.6.如何通過(guò)加大轉換成本構建壁壘
2.7.如何通過(guò)加大網(wǎng)絡(luò )效應構建壁壘

第四講，如何獲取戰略性創(chuàng )新？
一、戰略統領(lǐng)創(chuàng )新
1.創(chuàng )新需要戰略統領(lǐng)
商業(yè)創(chuàng )新的主體，創(chuàng )新的價(jià)值收斂；
案例：一家不斷創(chuàng )新企業(yè)的失敗啟示（朱由校）
案例：一家知名企業(yè)的創(chuàng )新成功卻商業(yè)失敗的分析與啟示
2.六大創(chuàng )新思維及應用
3.創(chuàng )新方法論的使用方式
經(jīng)典創(chuàng )新方法TRIZ 使用；知識創(chuàng )新的SECI使用，IPD創(chuàng )新，精益創(chuàng )新
案例：一家制造企業(yè)的SECI使用成果；
案例：TRIZ創(chuàng )新案例
二、定位創(chuàng )新五步法
1.定位的思想本質(zhì)及演變趨勢
從4P、UPS到傳統定位；定位要素：價(jià)值核，語(yǔ)言釘，視覺(jué)錘，播傳錨；CAM定位法；
如何更好的從公司定位、產(chǎn)品定位、品牌定位、業(yè)務(wù)定位更好的支撐公司戰略；
2.定位創(chuàng )新五步法
第一步：分析目標消費者：客戶(hù)細分、場(chǎng)景細分的維度與工具，
客戶(hù)價(jià)值曲線(xiàn)分析；
第二步：確定競爭參照系
第三步：尋找品牌差異化：二元對立（客戶(hù)、尺寸、性別、價(jià)格、時(shí)間等）、三維聚焦（客戶(hù)、區域、產(chǎn)品）、多維擊穿空位（客戶(hù)、產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、性能）
第四步：填充差異化維度
第五步：樹(shù)立品牌主張旗幟
案例：一家飲料企業(yè)的成功定位
案例：一家服裝行業(yè)的產(chǎn)品定位
案例：一家制造企業(yè)的產(chǎn)品定位，公司定位
案例：一家汽車(chē)企業(yè)的定位
三、爆品打造的5A模型及關(guān)鍵動(dòng)作
1.如何定義爆品
產(chǎn)品KANO模型，爆品的屬性與功能；
2.如何打造爆品
爆品打造5A步驟及關(guān)鍵動(dòng)作：Anchoring(細分需求，產(chǎn)品定位)、Advantages（自身優(yōu)勢）、Adding（體驗加成，峰值極度體驗）Accelerating（裂變傳播）Acting（關(guān)鍵事件）
爆品的三大屬性：潛意識對話(huà)/收斂需求/自帶傳播
案例：一個(gè)消費電子產(chǎn)品爆品打造
案例：一個(gè)食品產(chǎn)品的爆品打造
案例：一個(gè)寵物食品的爆品打造
四、模式創(chuàng )新的路線(xiàn)圖
1.模式創(chuàng )新路線(xiàn)圖
路線(xiàn)一、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及周邊交易伙伴。產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段及競爭格局分析，參與交易伙伴及生產(chǎn)要素；產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素重組。
路線(xiàn)二、商業(yè)模式畫(huà)布及構成要素?？蛻?hù)細分，客戶(hù)關(guān)系，價(jià)值主張，關(guān)鍵業(yè)務(wù)，收入來(lái)源，重要伙伴，渠道通路，核心資源，關(guān)鍵技術(shù)等。以客戶(hù)價(jià)值為中心，推演重組可能性。
2.模式創(chuàng )新與要素重組
案例：一家建材企業(yè)的模式創(chuàng )新
案例：一家客運企業(yè)的模式創(chuàng )新
案例：某餐飲企業(yè)的模式創(chuàng )新
五、勢在必行的渠道創(chuàng )新
1.渠道創(chuàng )新的底層邏輯
人際交往方式及內容的重大變化，傳播方式與渠道的革新，價(jià)值觀(guān)多元及傳播影響，需求及喜歡傳播與聚集；消費者行為的變化；
2.技術(shù)與社會(huì )行為變遷中的新零售
流量遷移，流量風(fēng)口，電商、互聯(lián)網(wǎng)+、短視頻及直播渠道機會(huì )與創(chuàng )新
新零售的六大思維：從出售所有權到使用權，從瘋狂出貨到瘋狂圈人，從成本領(lǐng)先到成本定價(jià)，從零和游戲到用戶(hù)參與，從一次交付到持續服務(wù)，從渠道代理到直連經(jīng)濟
案例：一家制造業(yè)的電商之路
案例：一家飲品直播企業(yè)的成長(cháng)之路
案例：一家花店企業(yè)的渠道創(chuàng )新
案例：一家社群平臺的生存之道

第五講，如何增強戰略定力？
一、企業(yè)家精神，星星之火
1.企業(yè)家精神的源泉及延續
企業(yè)家精神的升華，產(chǎn)品、企業(yè)、團隊、個(gè)人的命運共同體，夢(mèng)想、理想、設想的牽引
2.企業(yè)家精神的“五力”模型
洞察力、思想力、領(lǐng)導力、執行力和學(xué)習力
案例：傳統實(shí)業(yè)家的家國情懷
案例：一家互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)家精神
案例：一家零售食品公司的企業(yè)家精神
二、文化延續，燎原之勢
1.企業(yè)文化的作用與價(jià)值；企業(yè)進(jìn)化，DNA，生物分形
2.企業(yè)文化的構成要素及模型
睡蓮模型，層次模型，4S模型
3.提煉企業(yè)使命的方法
4.提煉企業(yè)愿景
5.如何提煉企業(yè)價(jià)值觀(guān)
6.企業(yè)文化落地的具體操作方式
目標承載文化，氛圍渲染文化，機制保障文化；
文化落地的“五入”工程；
文化工作坊，文化研討會(huì )
案例：知名企業(yè)的企業(yè)文化
案例：一家軟件公司的企業(yè)文化落地方式
案例：一家制造企業(yè)的企業(yè)文化落地實(shí)踐
案例：一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)文化落地方式

第六講，如何做好戰略部署？
一、如何構建打勝仗的組織
1.戰略決定結構
世界上最優(yōu)秀的組織；組織架構演變的底層邏輯分析；確定組織架構的主要要素；
組織演化趨勢及主要決定性力量；偏平型組織與企業(yè)戰略的關(guān)系；
如何確定適合的組織架構；
案例：一家互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構與發(fā)展戰略分析
案例：一家制造企業(yè)的組織架構調整及業(yè)務(wù)戰略的關(guān)系分析
案例：一家國際性企業(yè)的組織架構搭建與發(fā)展戰略分析
2.結構影響模式
集團管控的模式及適用情形；財務(wù)型管控，運營(yíng)型管控，戰略型管控及復合型管控；
單體企業(yè)規模擴增的組織選擇；
案例：一家集團企業(yè)的戰略型管控設計
案例：一家集團企業(yè)的運營(yíng)型管控設計
案例：華為的組織演變與戰略發(fā)展階段
案例：阿里的組織演變與戰略發(fā)展階段
二、如何培育打惡仗的團隊
1.定義團隊的使命，最直接的作戰單元
團隊任務(wù)與關(guān)鍵發(fā)展策略任務(wù)關(guān)聯(lián)，團隊角色與任務(wù)分工，團隊組建與管理歸屬；
團隊業(yè)績(jì)評價(jià)方式；
案例：華為鐵三角組織
案例：海爾“人單合一”的分析
案例：組織裂變與戰略關(guān)鍵舉措落地
案例：阿里中供鐵軍
2.團隊激勵，最重要的設計
激勵的種類(lèi)與適用注意事項；精神激勵濫用的惡果與預防；
物質(zhì)激勵的靈活設計；利潤分享計劃與股權激勵的頂層設計；
案例：一家醫療器械企業(yè)的團隊激勵（聯(lián)影）
案例：一家科技制造企業(yè)的團隊激勵（?？担?br /> 案例：一家國家性公司的團隊激勵（潤州）
三、如何造就打硬仗的人才
1.分清企業(yè)所需要的人才類(lèi)型
人才的社會(huì )分配一般規律，企業(yè)人才類(lèi)型；人才盤(pán)點(diǎn)維度與戰略發(fā)展關(guān)系；人才類(lèi)型與戰略關(guān)系
2.不同類(lèi)型人才的獲取方式
各個(gè)象限類(lèi)型人才的獲??；培養，招募，獵聘，推薦等各種方式適用
3.靈活的人才培養及使用方式
企業(yè)DNA與企業(yè)人才味道，人才培養方式，
提升培養的留存率和成功率的關(guān)鍵措施
案列：一家設備制造企業(yè)核心人才的獲取
案例：一家機械設備人才培養方式
案例：一家精密設備人才內部培養方式 

曾任：顧家集團（家居頭部企業(yè)）戰略運營(yíng)總監
曾任：APP金光集團（全球紙業(yè)10強）事業(yè)部副總經(jīng)理
曾任：SCA天津子公司（全球紙業(yè)10強） 人力行政部長(cháng)
曾任：天津利和集團（國企）下屬子公司 總經(jīng)理助理
曾任：知名咨詢(xún)公司 顧問(wèn)總監、專(zhuān)業(yè)副總裁
《PBOS戰略績(jì)效勢能》版權課程
《七維人才官》（非人力經(jīng)理的人力資源管理）版權課程
浙江理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 客座教授
浙江省經(jīng)信廳 企業(yè)管理專(zhuān)家
上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)等機構特聘講師
蘭州大學(xué)碩士研究生

【個(gè)人簡(jiǎn)介】
崔慶法老師擁有二十二年的企業(yè)管理經(jīng)驗，歷任國企、外資、民營(yíng)企業(yè)中高管職務(wù)，并在國內知名咨詢(xún)機構從事企業(yè)管理咨詢(xún)與培訓，曾在核心期刊發(fā)表專(zhuān)業(yè)論文7篇，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略和組織人力不僅有豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗，并已經(jīng)形成自己獨有的一些模型、方法和心得。

【實(shí)戰經(jīng)驗】
中制云AI應用系統搭建
崔老師幫助中制公司搭建“一站式AI私有化部署服務(wù)平臺”，融合13大AI專(zhuān)業(yè)工具模型和641個(gè)預訓練智能體，有效提升企業(yè)人力資源管理效率和產(chǎn)品研發(fā)效率。
某家居集團智能體構建及本地化部署
崔老師幫助某家居集團構建營(yíng)銷(xiāo)智能體，有效提升客戶(hù)互動(dòng)和粘性，促進(jìn)市場(chǎng)品牌宣傳；通過(guò)搭建員工服務(wù)智能體，優(yōu)化公司人力規章制度及辦事流程資料知識庫，提升了員工問(wèn)題解答的及時(shí)性；有效改善了員工體驗；幫助高管層實(shí)現deepseek本地化部署，極大提升了高管層啟動(dòng)AI數智化管理的積極性和信心。
戰略績(jì)效改進(jìn)——顧家集團戰略落地、績(jì)效提升項目
崔老師在2013-2017年任顧家集團戰略總監期間，通過(guò)推動(dòng)組織發(fā)展和績(jì)效改進(jìn)提升，落實(shí)集團戰略發(fā)展規劃，顧家家居（SH:603816）成為近200億營(yíng)收的企業(yè)，成為行業(yè)頭部企業(yè)。
戰略績(jì)效改進(jìn)、組織人力優(yōu)化——京博控股某子公司扭虧為盈，并續簽千萬(wàn)咨詢(xún)項目合同
崔老師在2010-2013年任咨詢(xún)公司咨詢(xún)總監期間，通過(guò)戰略績(jì)效改進(jìn)和組織人力資源體系項目合作幫助京博控股某子公司實(shí)現了從13年連續虧損到盈利4729萬(wàn)元；同時(shí)順利續簽京博控股收費1000萬(wàn)咨詢(xún)項目，幫助京博控股成長(cháng)為營(yíng)收約750億的大型集團企業(yè)。
組織人力資源體系搭建——并購后市場(chǎng)化導向的人力資源體系建設
崔老師在2005-2008年利和SCA任人力部長(cháng)期間，主導實(shí)施國企人力資源體系改制、搭建市場(chǎng)化導向的外資企業(yè)人力資源體系，公司全員提前2個(gè)月完成合同轉制，并搭建了適合外資企業(yè)的市場(chǎng)化薪酬體系。
“績(jì)效提升、盈利倍增”長(cháng)期陪跑項目——多家企業(yè)獲得高增長(cháng)，成為行業(yè)領(lǐng)先者
崔老師在2017-至今，開(kāi)啟企業(yè)長(cháng)期“績(jì)效提升、盈利倍增”陪跑服務(wù)，最長(cháng)企業(yè)陪跑已達6年。截止目前已為16家企業(yè)提供過(guò)陪跑服務(wù)，多家企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先者。其中精工機械已經(jīng)成長(cháng)國內行業(yè)第二，最近5年實(shí)現每年52%的復合增長(cháng)；大莊家居已經(jīng)成長(cháng)為細分領(lǐng)域全球行業(yè)第一。潤州光電成功出海，已經(jīng)在海外布局7家分子公司，實(shí)現每年65%的復合增長(cháng)。

【培訓經(jīng)驗】
總裁班、公開(kāi)課——“績(jì)效改進(jìn)、盈利倍增”
崔老師在2010-2013年任咨詢(xún)公司咨詢(xún)總監、專(zhuān)業(yè)副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢(xún)顧問(wèn)期間，作為總裁班、公開(kāi)課講師，累計授課超過(guò)600場(chǎng)，學(xué)員逾10000人次，課程滿(mǎn)意度達97%，曾連續多期為多家機構返聘。
企業(yè)內訓
崔老師在2010-2013年任咨詢(xún)公司咨詢(xún)總監、專(zhuān)業(yè)副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢(xún)顧問(wèn)期間，通過(guò)內訓、工作坊、咨詢(xún)項目合作、戰略陪跑等多種形式的合作，累計進(jìn)行過(guò)超700場(chǎng)各類(lèi)培訓，學(xué)員超過(guò)12000人次，課程滿(mǎn)意度達96%，有力地幫助學(xué)員提供了技能，幫助項目獲得了成功。
企業(yè)商學(xué)院搭建
崔老師在2010-2013年任咨詢(xún)公司咨詢(xún)總監、專(zhuān)業(yè)副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢(xún)顧問(wèn)期間，幫助32家企業(yè)搭建了企業(yè)商學(xué)院（含線(xiàn)上學(xué)習平臺），在平臺公開(kāi)課程基礎上，引導客戶(hù)企業(yè)開(kāi)發(fā)企業(yè)內部在線(xiàn)主題課程超1000個(gè)；在線(xiàn)學(xué)員累計超過(guò)15,000人，在線(xiàn)學(xué)習互動(dòng)信息達1,500,000條。

【理論體系】
1、【戰略發(fā)展落地執行6C模型】
6C戰略模型是在充分結合當前經(jīng)濟形勢下，圍繞企業(yè)發(fā)展的六大核心問(wèn)題而展開(kāi)的。C1：文化戰略（Convergence） 主要內容包括，如何尋找并確定企業(yè)的發(fā)展定位、發(fā)展愿景和階段性戰略目標以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、文化和哲學(xué)等 。C2：業(yè)務(wù)戰略（Coordination） 主要圍繞企業(yè)當下和未來(lái)的盈利點(diǎn)，如何擴張規模； 在時(shí)間維度上如何安排核心業(yè)務(wù)、增長(cháng)業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)，在空間維度上，如何一體化、密集化等發(fā)展策略。C3：競爭戰略（Competition）主要是如何參與競爭并致勝； 客戶(hù)、產(chǎn)品、地域等聚焦，獨特客戶(hù)價(jià)值挖掘與服務(wù)能力。C4：核心能力戰略（Core Capability） 是指如何創(chuàng )造持續競爭優(yōu)勢，構建市場(chǎng)壁壘； 制造、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等能力（資源） 。C5：組織戰略（Carry out） 如何組織人員及資源，如何設計運營(yíng)體系； 組織架構、管理模式、崗能匹配、績(jì)效管理等。C6：持續戰略（Continuing）主要是如何進(jìn)行事業(yè)傳承、規范化治理； 完善法人治理結構、資本市場(chǎng)等。課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學(xué)習規律，多場(chǎng)交付滿(mǎn)意度始終在96%以上。
2、【PBOS戰略績(jì)效體系】
結合當前新經(jīng)濟形勢、新生代員工以及管理方式的革新等，借鑒奧林匹克運會(huì )精神及方式，立足于企業(yè)績(jì)效管理需求，以某世界知名公司十五年以上的實(shí)踐和多家企業(yè)實(shí)踐案例為基礎，構建了一個(gè)簡(jiǎn)單易懂的支撐企業(yè)高績(jì)效的績(jì)效管理模型——PBOS（Performance By Olympic System）奧林匹克運動(dòng)的戰略績(jì)效管理體系。
PBOS戰略績(jì)效落地體系，分別由“1234”四部分組成，所謂 “1”即是“一個(gè)核心”，這是PBOS的靈魂及精神原動(dòng)力，直接來(lái)自?shī)W林匹克精神“更快、更高、更強、更團結！”，這是核心的訴求。“2”即是“兩大目標”，分別為“利潤領(lǐng)先”和“業(yè)務(wù)領(lǐng)先”，這是精神追求外化或者物化，直接可以轉化成為具體目標，甚至可以通過(guò)指標的形式，形成績(jì)效考核評價(jià)指標。“3”即是“三大綱領(lǐng)”，分別為“企圖心”，“方法論”和“組織戰”，這是PBOS的基本指導性原則。“4”即是“四大支柱”，主要是在“三大綱領(lǐng)”的基礎上，如何展開(kāi)以及具體實(shí)施。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學(xué)習規律，多場(chǎng)交付滿(mǎn)意度始終在96%以上。
3、【135全面薪酬體系模型】
面對日益激烈的市場(chǎng)競爭和人才競爭，持續成功經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須優(yōu)化與建設支撐企業(yè)核心競爭力的薪酬分配體系。
“135”全面薪酬體系，即“1M+3P+5C”全面薪酬體系模型旨在構建一個(gè)全面、合理且高效的薪酬管理框架，以增強企業(yè)的競爭力。
“1M”即要考慮薪酬的市場(chǎng)競爭性，即吸引、激勵和保留那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的員工。“3P”即人（People）、崗位（Position）和績(jì)效（Performance），是薪酬設計的三個(gè)核心要素。“5C”為企業(yè)的薪酬管理體系提供了具體的指導方向。競爭性（Competition）要求企業(yè)的薪酬水平要具有市場(chǎng)競爭力，能夠吸引和留住行業(yè)內的優(yōu)秀人才；激勵性（Chear up）主要考慮薪酬管理體系要具有激勵核心人才和核心員工的作用；公正性（Candid）是指要具有內部公正性，建立相對公正的薪酬體系；經(jīng)濟性（Condition）是指要考慮如何做到在一定成本下如何具有最佳的激勵效果，是企業(yè)人才資本化的基礎。合規性（Conformance）則要求企業(yè)的薪酬管理必須符合國家法律法規和公司政策，確保管理的合法性和規范性。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學(xué)習規律，多場(chǎng)交付滿(mǎn)意度始終在95%以上。
4、【七維人才官-非人力資源經(jīng)理的人力資源管理】
七維人才官模型從當前企業(yè)人才和團隊管理的痛點(diǎn)出發(fā)，針對企業(yè)人才問(wèn)題構建了PSC-DISC模型，系統打造直線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)管理者和領(lǐng)導者的人才團隊建設能力，提供切實(shí)有效的實(shí)用工具，有效解決企業(yè)人才問(wèn)題，以支撐企業(yè)核心競爭力，并增強業(yè)務(wù)直線(xiàn)部門(mén)負責人和企業(yè)人力資源部的共識，共同為企業(yè)的發(fā)展提供合適的人才梯隊。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，符合成人學(xué)習規律，多場(chǎng)交付滿(mǎn)意度始終在95%以上。

【授課風(fēng)格】
實(shí)操性強：憑借二十余年豐富的工作經(jīng)驗、成功案例資源、先進(jìn)的管理理念、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，加工提煉出的實(shí)操方法工具，接地氣，好落地，簡(jiǎn)單有效。
系統性強：打通從戰略定位、競爭策略、組織建設、薪酬績(jì)效、人才發(fā)展、多元創(chuàng )新激勵等方面，所講內容均基于系統和全局視角，聚焦問(wèn)題，從系統深層尋求解決之道。
思想性強：國企、外資和民企的經(jīng)歷和多年咨詢(xún)公司工作，積累了豐富的成功案例，從不同的維度和視角，洞察問(wèn)題的本質(zhì)和根源，見(jiàn)解獨到，思想深刻。
引導式授課：通過(guò)案例、故事、影視及多媒體資料，充分調動(dòng)學(xué)員興趣和注意力，逐步引導，層層遞進(jìn)，不斷增進(jìn)學(xué)員理解和吸收，觸動(dòng)知識內容的內化和轉化。
親和力強：企業(yè)中不同層級的工作經(jīng)驗和多年咨詢(xún)輔導陪跑經(jīng)驗，可以短時(shí)間內與不同層級的員工建立共情，觸達員工內心，建立良好的溝通和課程氛圍。

【主講課程】
AI人力類(lèi)
《AI+Deepseek時(shí)代的人力資源洞察》（AI+Deepseek人力普及課）
《AI+Deepseek在人力資源領(lǐng)域的創(chuàng )新應用》（AI+Deepseek人力場(chǎng)景應用+職場(chǎng)辦公提效課）
《AI+Deepseek驅動(dòng)人力資源管理效能提升》（AI+Deepseek人力實(shí)戰應用課）
人力資源類(lèi)
《戰略性人力資源管理》（戰略視角下的人力資源管理）
《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》（七維人才官，版權課）
《PBOS戰略績(jì)效管理》（奧利匹克績(jì)效管理，獨創(chuàng )版權課）
《績(jì)效管理實(shí)務(wù)與技巧》（經(jīng)典課，年平均授課超20天）
《賦能增效—OKR目標驅動(dòng)關(guān)鍵成果》（經(jīng)典課，年平均授課超20天）
《135全面薪酬體系設計——從選育用留到全面激勵》
《任職資格管理體系——人才、薪酬、培訓管理的基石》
《如何做好高效精準招聘——如何高效的招募合適的人才的方法與技巧》
《企業(yè)文化體系構建與落地——提振士氣、凝聚團隊與持續傳承的根基》
戰略類(lèi)
《戰略規劃與戰略解碼執行》（可工作坊）（經(jīng)典課，可工作坊，年平均授課超20天）
《讓?xiě)鹇月涞?mdash;目標分解與計劃執行》