蔣小華老師簡(jiǎn)介
博客訪(fǎng)問(wèn)：2048661
培訓匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專(zhuān)家。 足跡遍布全國100多個(gè)城市，受訓企業(yè)達2600多家，受訓人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓，..
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蔣小華主講課程
基業(yè)長(cháng)青與追求卓越的秘密
時(shí)間：2011-08-08 作者：蔣小華
| 為什么有些企業(yè)長(cháng)盛不衰，而另一些卻曇花一現？ 殼牌企業(yè)由于準確預測石油危機，從世界排名第七上升為第一，從孔府宴到秦池，愛(ài)多等歷屆廣告標王，一些我國公司卻總擺脫不了曇花一現。不死才是硬道理！到底什么讓企業(yè)長(cháng)盛不衰？索尼，松下，東芝，日立，NEC，三菱，富士通在2001年合計虧損人民幣1250億，戰略大師波特認為這是由于“日本公司沒(méi)有戰略”的結果。 那么，到底是什么在主導公司的命運？ 管理學(xué)之父德魯克認為決定公司命運的原點(diǎn)中有二個(gè)：客戶(hù)及為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的員工。沒(méi)有戰略原點(diǎn)的企業(yè)，注定活不長(cháng)。技術(shù)、品牌、規模、領(lǐng)袖等要素對企業(yè)很重要，但不是原點(diǎn)，如美國安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亞細亞等原點(diǎn)做不好，就活不長(cháng)，而沃爾瑪、寶潔、可口可樂(lè )的企業(yè)發(fā)展卻是有目共睹。 得人心者得天下，失人心者失天下?？渴裁磥?lái)凝聚人心？ 靠什么來(lái)指導業(yè)務(wù)的安排？靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？靠什么獲得持續競爭優(yōu)勢？這是企業(yè)必須回答的四個(gè)基本問(wèn)題。 我們用什么來(lái)凝聚人心？ 一個(gè)企業(yè)用來(lái)凝聚人心的東西有三個(gè)：遠景、核心價(jià)值觀(guān)、戰略目標。遠景與核心價(jià)值觀(guān)解決“靈魂需求”，戰略目標解決“物質(zhì)需求”。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長(cháng)盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。 什么是遠景？它有什么用？為什么需要遠景? 遠景是用來(lái)回答誰(shuí)會(huì )與我們一起走到最后!做企業(yè)離你最近的人,不一定是與你一起走到最后的人。聽(tīng)話(huà)或業(yè)績(jì)很好的人,不一定能夠與自己一起走到最后。企業(yè)家需要建立真正的戰略思維：沒(méi)有對遠景的認同，眼前的甜言蜜語(yǔ)是靠不住的。從戰略的角度，真正最后與你走到最后的人,是那些認同公司的遠景的人！ 遠景如何規劃？公司的遠景規劃主要包括2個(gè)維度：表明企業(yè)意圖在哪些行業(yè)發(fā)展，對行業(yè)規律的洞察與判斷；表明公司希望在該行業(yè)發(fā)展到怎樣的一個(gè)位置，即發(fā)展野心。 鼓舞人心的遠景需要一個(gè)生動(dòng)的描繪，首先要激發(fā)野心！ 它是企業(yè)家的抱負，怎么制訂我們企業(yè)的遠景？它應該能夠點(diǎn)明實(shí)現之后會(huì )是什么樣，即未來(lái)是什么樣。用情緒化的，生動(dòng)而清晰的語(yǔ)言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語(yǔ)言。如因特爾（Intel）的愿景是成為世界網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的杰出建筑材料供應者，諾基亞的愿景是全球移動(dòng)通信的領(lǐng)導者。 核心價(jià)值觀(guān)是什么？所謂的核心理念是人類(lèi)價(jià)值中對我們的事業(yè)至關(guān)重要的那些公理。核心價(jià)值觀(guān)的兩個(gè)特點(diǎn)：不能創(chuàng )造只能發(fā)現；不可能從外部獲得，只能從內部的反省中獲得。核心價(jià)值觀(guān)之所以重要，是因為它決定了需求的感覺(jué)方式、定義問(wèn)題的標準、問(wèn)題解決的方法。 如索尼的核心價(jià)值觀(guān)是提升日本的文化與國家地位；勇為先鋒—不甘人后，挑戰極限；鼓勵個(gè)人才干和創(chuàng )造。HP的核心價(jià)值觀(guān)是始終對個(gè)人保持充分的信任與尊重；追求高標準的貢獻；信守對社會(huì )責任的承諾；我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過(guò)團隊，通過(guò)鼓勵靈活與創(chuàng )新來(lái)實(shí)現共同的目標。 什么是戰略目標？它有什么用？為什么需要戰略目標?戰略目標是用來(lái)回答我們的遠景與核心價(jià)值觀(guān)，如何才能夠變成現實(shí)！優(yōu)秀公司是如何制定戰略目標的？聯(lián)想曾提出“三步跨入500強”。具體的遠期目標，是在2010年以前力爭以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500家最在企業(yè)之中。工作分為三步走：第一階段是到2000年，要完成營(yíng)業(yè)額30億美元；進(jìn)入世界信息產(chǎn)業(yè)百強60名以?xún)?。第二步是?005年左右，在完成100億美元的營(yíng)業(yè)額，接近500家最強企業(yè)中最后一家。第三步是進(jìn)入500強之列。 戰略目標常用10個(gè)維度。其維度包括以下幾個(gè)方面： 盈利能力——用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷(xiāo)售利潤等來(lái)表示。 市場(chǎng)——用市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額或銷(xiāo)售量來(lái)表示。 生產(chǎn)率——用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來(lái)表示。 產(chǎn)品——用產(chǎn)品線(xiàn)或產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和盈利能力、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的完成期來(lái)表示。 資金——用資本構成、新增普通股、現金流量、流動(dòng)資本、回收期來(lái)表示。 生產(chǎn)——用工作面積、固定費用或生產(chǎn)量來(lái)表示。 研究與開(kāi)發(fā)——用花費的貨幣量或完成的項目來(lái)表示 組織——用將實(shí)行變革或將承擔的項目來(lái)表示。 人力資源——用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率、培訓人數或將實(shí)施的培訓計劃數來(lái)表示。 社會(huì )責任——用活動(dòng)的類(lèi)型、服務(wù)天數或財政資助來(lái)表示。 以上戰略目標的維度，可以概括為財務(wù)目標和戰略主題兩方面。 用什么來(lái)指導業(yè)務(wù)發(fā)展？ 怕死才能活得長(cháng)，要假定目前的繁榮靠不住。所以要規劃：今天、明天與后天的錢(qián)從哪里來(lái)？ 要執行：核心業(yè)務(wù)、增長(cháng)業(yè)務(wù)與種子業(yè)務(wù)的人才哪里來(lái)？要考慮：在不業(yè)務(wù)面前什么樣的人辦什么樣的事？要實(shí)施：什么樣的考核出什么樣的結果?？傊?，今天、明天與后天的錢(qián)從哪里來(lái)。 核心業(yè)務(wù)是保證當前公司如何繁榮，保證當前的現金流。同時(shí)，假定當前的核心業(yè)務(wù)靠不住了怎么辦，即增長(cháng)業(yè)務(wù)是什么，下一步公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)是什么。再遠一點(diǎn)就是種子業(yè)務(wù)，未來(lái)的現金流如何持續，這是企業(yè)能夠持續的基本思考。任何一個(gè)企業(yè)都須高瞻遠矚，思考長(cháng)遠的問(wèn)題，常言道：人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)。 憑什么比別人強大？ 這是針對當前的核心業(yè)務(wù)而言，如何比別人強大。比競爭對手強大的戰略出發(fā)點(diǎn)，而不是對手，而是客戶(hù)細分。戰略就是放棄，沒(méi)有重點(diǎn)就沒(méi)有戰略。通常進(jìn)行細分時(shí)，決定客戶(hù)買(mǎi)什么的不是收入、年紀，而是他們的價(jià)值觀(guān)?？梢栽诋a(chǎn)品上進(jìn)行細分，也可以在區域上細分。當然有的企業(yè)采取低成本戰略，有的企業(yè)采取差異化戰略，總之，你確實(shí)能夠提供獨特的客戶(hù)價(jià)值。 我們有什么讓別人無(wú)法模仿？ 只有擁有核心競爭力才能別人無(wú)法模仿。何謂核心競爭力？為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的能力與執行力；企業(yè)組織能力和企業(yè)對資源的使用與協(xié)調能力。因為與人無(wú)關(guān)、與組織無(wú)關(guān)都不是真正核心競爭力。企業(yè)家不是企業(yè)的核心競爭力，因為能人是靠不住的。只有基于核心競爭力，才能建立持續的競爭優(yōu)勢。核心競爭力是內在的，不是外在的。實(shí)質(zhì)是核心競爭力上能夠為企業(yè)創(chuàng )造獨特客戶(hù)價(jià)值的執行力。 中國一些著(zhù)名公司為什么短命？因為戰略圍繞比較競爭優(yōu)勢而不是核心競爭力構造。沃爾瑪是基于核心競爭力，才能建立持續競爭優(yōu)勢。低價(jià)背后的邏輯：出色的后勤物流配送能力和客戶(hù)忠誠度的經(jīng)營(yíng)能力 第一：信息系統，專(zhuān)用衛星系統，直接向4000家供應商傳遞銷(xiāo)售點(diǎn)數據；（與寶潔友好往來(lái)） 第二：創(chuàng )造環(huán)境讓管理層主動(dòng)了解市場(chǎng)，把握市場(chǎng)； 第三：通過(guò)員工持股計劃、損耗獎勵計劃和利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出快速反應。 比較競爭優(yōu)勢是基于產(chǎn)品或服務(wù)的外在能力，像低成本、資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢。如同服了“興奮劑”的冠軍，想持續獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，就得以身體為代價(jià)；而核心競爭力是基于組織（人）的運作方面的內在能力。 麥當勞核心競爭力是工業(yè)化、標準化的食品質(zhì)量穩定性＋杰出的集體性餐廳選址能力； 戴爾核心競爭力建立在直銷(xiāo)之上的卓越裝配與供應鏈管理能力。 如何培育核心競爭力？前提是懂得專(zhuān)注，懂得放棄。 這需要企業(yè)家的第一推動(dòng)力和造卓越的企業(yè)執行力。松下幸之助說(shuō)：一個(gè)偉大的企業(yè)家應當做什么？當我的員工在一百名的時(shí)候，我要站在員工最前面，指揮部署工作；當員工增加到一千人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇請員工鼎力相助；當員工達萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工的后面，心存感激即可！ 如何將戰略執行下去？ 戰略執行好比馬論，是否看見(jiàn)馬？要不要跳上去？怎樣跳上去？能否駕馭好？騎著(zhù)馬到哪兒去？不管怎樣，戰略執行需分五大步驟： 第一步：目標分解。注意四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：責任者、數字量化、分解細化、時(shí)間節點(diǎn)。在設定目標時(shí)要考慮利益共享的問(wèn)題。?？紤]的具體指標： 財務(wù)指標：銷(xiāo)售收入、回收款、毛利潤、成本、利潤； 客戶(hù)指標：新開(kāi)發(fā)率、流失率、滿(mǎn)意度、投訴率、重復購買(mǎi)率； 流程指標：周轉期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率； 員工指標：學(xué)習成長(cháng)率、工資增長(cháng)率、流失率、滿(mǎn)意率； 第二步、責任鎖定。人多不一定能量大，關(guān)鍵在于責任落實(shí)到位； 人進(jìn)入組織中，責任會(huì )自然下降。所以，戰略落實(shí)時(shí)要進(jìn)行一對一的責任。 第三步、行動(dòng)計劃。就是實(shí)現目標而確定的行動(dòng)方案和時(shí)間表。 第四步：業(yè)績(jì)跟蹤。員工只做你檢查的事!每日、每周、每月、每季、每年目標評估。實(shí)施兩會(huì )制度：晨會(huì )＋夕會(huì )；進(jìn)行3每3對照：每人、每天、每件事；對照目標、對照過(guò)程、對照結果；還要注意5定原則：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責。 第五步：業(yè)績(jì)考核。通過(guò)評估與檢討，必須知道目標實(shí)現了沒(méi)有。要獎的(得)心花怒放；要罰的(得)膽戰心驚。 |
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