蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專(zhuān)家。 足跡遍布全國100多個(gè)城市，受訓企業(yè)達2600多家，受訓人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓，..
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以賽代練：用游戲模式加速人才的進(jìn)化
時(shí)間：2021-07-08 作者：蔣小華
讓工作“游戲化”，也要讓管理“游戲化”，這本身就是很好的賦能模式。
我在團隊賦能的課堂上，通常會(huì )安排一個(gè)集體報數的游戲活動(dòng)，目的是創(chuàng )造賦能感。一般安排30—50個(gè)人集體進(jìn)行，很多集體通常都能在15秒左右完成。但如果讓這50個(gè)人，分成二組，進(jìn)行PK，則兩組的時(shí)間共計7—8秒。顯然，PK與不PK的結果截然不同。
這當中最好做好兩點(diǎn)：一是要多次PK，可以越戰越酣；二是成績(jì)要即時(shí)反饋。其中，就有一個(gè)特別有趣的現象，在最后一輪PK時(shí)，哪個(gè)組先開(kāi)始，哪個(gè)組就會(huì )輸。為什么會(huì )怎樣呢？因為后者總是會(huì )將前者的成績(jì)作為自己挑戰的目標。
一旦進(jìn)行PK，團隊狀態(tài)容易達到心流水平，即忘我狀態(tài)。根據我的經(jīng)驗，團隊一旦進(jìn)行業(yè)績(jì)PK，通常能提高20—50%的業(yè)績(jì)。人才打造也不例外。
現在，很多體育類(lèi)項目常用“以賽代練”來(lái)促進(jìn)訓練和提高成績(jì)，這是一種以比賽為基礎，來(lái)刺激人的運動(dòng)狀態(tài)和肌體，來(lái)獲取比訓練更加具有實(shí)效性的訓練方法。
過(guò)去是以練為主，由于周期長(cháng)、比賽少，賽練脫節，就難以在國際大賽中取得優(yōu)異成績(jì)。而“以賽代練”可以通過(guò)對上一場(chǎng)比賽的總結，對下場(chǎng)比賽提出針對性的方案，再進(jìn)行訓練，從而更好地適應下一場(chǎng)比賽。從而磨練運動(dòng)員的膽識、技巧和抗壓能力，使運動(dòng)員可以全方位提高水平，并在大賽中取得優(yōu)異成績(jì)。同樣，“以賽代練”可以用企業(yè)人才的培訓上。
賽馬機制：“你行你就上”
是騾子是馬，拉出來(lái)遛遛！海爾公司在20多年前，就實(shí)施“人人是人才，賽馬不相馬”的用人機制。張瑞敏說(shuō)：“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開(kāi)化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了”。
騰訊公司也主張賽馬機制，他們說(shuō)“你行你就上”。當年微信的開(kāi)發(fā)，可不是一個(gè)團隊在做，騰訊公司的成都團隊和廣州團隊同時(shí)在做這一件事，誰(shuí)做得好，做得快，就誰(shuí)來(lái)，輸的團隊就會(huì )被解散。結果我們都知道了。
騰訊在關(guān)鍵人才任用上，更是如此。當公司處在轉型時(shí)期，更需要一位懂得戰略、資本運營(yíng)以及有國際化視野的人才時(shí)，劉幟平代替了一手打造了騰訊的市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)體系的曾李青，即使后者很像列寧時(shí)期的紅軍創(chuàng )建人托洛茨基，也不例外。
創(chuàng )造賽馬機制，這是激發(fā)人才潛能，實(shí)現人才培養的有效方法。它的前提條件是，要做到流程規范化，過(guò)程透明化，結果數據化，業(yè)績(jì)公開(kāi)化。因為公開(kāi)不但樹(shù)立一個(gè)榜樣，而且表示能夠受到監督，將一切都在陽(yáng)光之下。判定一個(gè)企業(yè)是賽馬機制還是相馬機制，有一個(gè)標準就是，薪酬體系是不是公開(kāi)透明。這個(gè)“四化”就如同比賽的賽道，直接影響比賽的成績(jì)。
有了“四化”這樣的賽道，還要形成“能上能下、能進(jìn)能出”的思想意識。華為曾經(jīng)搞過(guò)“市場(chǎng)部集體辭職”的活動(dòng)，任正非對大家說(shuō)：“我熱愛(ài)你們，特別是那些犧牲自己、為明天鋪路的員工；但我也熱愛(ài)明天，為了明天，我們必須修正今天。
市場(chǎng)部人員集體辭職，接受組織的評審，表現了他們大無(wú)畏的、毫無(wú)自私之心的精神，他們將光照華為的歷史，是全公司員工的學(xué)習楷模。在華為當干部是一種責任。”也就是說(shuō)，建立賽馬機制，還要培養賽馬文化——對“三起三落”“七上八下”的動(dòng)態(tài)管理習以為常。
藍軍機制：“想升官，先到藍軍去”
藍軍代表競爭對手，或創(chuàng )新的發(fā)展模式，即組建一支專(zhuān)門(mén)用來(lái)打敗自己的團隊，或一種模式。華為有紅藍軍機制。任正非說(shuō)：“我特別支持成立藍軍組織，想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不能升司令。紅軍司令不把藍軍打敗就不要再提拔了，不知道如何打敗華為，說(shuō)明你到天花板了。”
藍軍的職責，就是要去打敗紅軍，要從多個(gè)視角觀(guān)察戰略與技術(shù)發(fā)展，采取逆向思維，模擬對手的打法，指出紅軍的問(wèn)題。藍軍和紅軍要互相競賽搞辯論，最好持續好幾個(gè)月。
如果我們并不具備建立藍軍的條件，就可以在團隊中樹(shù)立一個(gè)“唱反調”的人，這個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)不同，并敢于發(fā)表相左的意見(jiàn)；我們不但不能打壓他，相反還要肯定他，因為他可以幫助我們做出更加正確的決策，而且能讓團隊充滿(mǎn)活力。
IBM前任總裁小沃森說(shuō)：“我總是毫不猶豫是提拔我不喜歡的人，那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚(yú)的老好人，是管理中的陷阱。相反，我要尋找精明能干、愛(ài)挑毛病、語(yǔ)言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周?chē)ぷ?，耐心地?tīng)取他們的意見(jiàn)，那么，你能取得的成就將是無(wú)限的。”這段話(huà)一針見(jiàn)血地道出了“藍軍”所帶來(lái)的團隊賦能效應。
無(wú)論是賽馬機制還是藍軍機制，都是通過(guò)競賽的方式達到激發(fā)人才潛能和培養目的，故稱(chēng)“以賽代練”。 |
