蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專(zhuān)家。 足跡遍布全國100多個(gè)城市，受訓企業(yè)達2600多家，受訓人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓，..
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蔣小華主講課程
定義關(guān)鍵結果，激活團隊責任感
時(shí)間：2021-06-24 作者：蔣小華
巴頓將軍有一句名言：不要告訴下屬具體怎么做，只要告訴他們你要什么，他們就會(huì )給你滿(mǎn)意的結果。
然而，我們是不是經(jīng)常聽(tīng)到這樣的回答：
l 領(lǐng)導，我以為這件事不著(zhù)急的，所以沒(méi)有盡快去落實(shí)……
l 領(lǐng)導，這項工作我以為李賦會(huì )處理的，畢竟他這方面比我更有經(jīng)驗……
l 領(lǐng)導，我不清楚為什么要做這件事，所以出現意外后，我不知道怎么辦好……
l 領(lǐng)導，關(guān)于這項工作我就是按您說(shuō)的去做，沒(méi)想到竟然會(huì )這樣……
聽(tīng)到這樣的話(huà)時(shí)，雖然會(huì )讓人咬牙切齒，但是，我們很清楚，其過(guò)錯并不全在下屬，相反，我們的責任更大——沒(méi)有將關(guān)鍵結果定義清楚。在實(shí)際工作中，常常有七個(gè)“不知道”造成團隊盲目執行。它們分別是：
l 不知道關(guān)鍵結果是什么；
l 不知道什么時(shí)候完成；
l 不知道誰(shuí)來(lái)做；
l 不知道為什么要做；
l 不知道如何來(lái)做；
l 不知道需要哪些資源；
l 不知道完成的好處是什么。
很多時(shí)候問(wèn)題不是出在能力和水平上，而是出在溝通上。因此，我常說(shuō)執行不力往往是溝通惹的禍。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是沒(méi)有將關(guān)鍵結果溝通清楚。
為什么沒(méi)有溝通清楚？除了沒(méi)有重視溝通外，還有一重要因素，“溝通位差效應”。什么是溝通位差效應？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，沒(méi)有平等就沒(méi)有真正的交流。美國加利福尼亞州立大學(xué)研究發(fā)現：來(lái)自上級的信息只有20%—25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過(guò)10%，平行交流的效率則可達到90%以上。
如果領(lǐng)導者站在山頂高高在上，員工在山谷底下，一個(gè)雄赳赳氣昂昂準備大干一場(chǎng)，一個(gè)卻因為在谷地無(wú)法與領(lǐng)導交流而急得團團轉。兩者只需一條索道便可解決問(wèn)題。這條索道是什么？就是平等溝通。正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言，“領(lǐng)導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。
有一位中日合資的企業(yè)干部曾經(jīng)跟我說(shuō)：“在日本人的眼里，感覺(jué)我們中國人很笨似的，一件事總翻來(lái)覆去地說(shuō)，簡(jiǎn)直在侮辱我們的智商。”我跟他解釋?zhuān)?/span>“他們不只是對我們這樣，他們對日本人也是這樣。這是他們布置任務(wù)的標準流程。在很多日本公司，管理者給員工布置任務(wù)要說(shuō)五遍。”
那么，他們是怎么布置工作的呢？具體如表所示。
如此交待，讓彼此溝通清楚，這樣員工的執行力還會(huì )差嗎？而我們的管理者經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是：“我只說(shuō)一遍，不要讓我說(shuō)第二遍。”或者“有沒(méi)有一點(diǎn)眼力勁，怎么就不懂我的意思呢？”顯然，這樣的行為是在給團隊“負能”，絕對要不得。
因此，給下屬安排工作，必須定義關(guān)鍵結果，就是將團隊所要的關(guān)鍵結果明確清楚，這如同打靶之前確認靶心一樣。當我們將結果定義清楚了，工作就變簡(jiǎn)單了，而且人的責任心更容易驅動(dòng)。
這如同門(mén)從哪兒開(kāi)，人就往哪兒走，這也是執行工作的第一步。在我看來(lái)，關(guān)鍵結果定義包括三個(gè)部分：講結果、講因果和講后果。我將其簡(jiǎn)稱(chēng)為三講法則。
第一，講結果
如何講結果？必須遵循SMART原則，即要具體、可衡量、能達成、有相關(guān)性和時(shí)間期限。比如，“三天內解決客戶(hù)問(wèn)題”“下班前按質(zhì)按量完成XX訂單”，而不是“想辦法解決客戶(hù)問(wèn)題”，“抓緊完成XX訂單”。前者強調的是結果，后者強調的是過(guò)程。
那萬(wàn)一遇到不好量化的結果，怎么辦？答案是不好定量，就定性，比如“寫(xiě)報告”，可以用“被接受”“被采納”這樣定性的方式，你可以說(shuō)“起草一份可行性的報告，要被公司總經(jīng)辦采納或審核通過(guò)。”
總之，我們定義關(guān)鍵結果時(shí)，盡量不要用形容詞和副詞，而要用可量化的詞匯，避免模棱兩可。
第二，講因果
即除了要明確結果，還要明確背后原因或意義。
舉例來(lái)說(shuō)，在《三國演義》中有一回諸葛亮揮淚馬謖，其原因是馬謖丟失街亭。這里存在兩個(gè)問(wèn)題：一是諸葛亮用人失察，二是馬謖沒(méi)有按照諸葛亮的要求，山下安營(yíng)扎寨。但是，如果事前馬謖完全清楚諸葛亮為什么要在山下安營(yíng)扎寨，那會(huì )怎么樣？實(shí)際情況是，諸葛亮沒(méi)有細說(shuō)，馬謖也沒(méi)有主動(dòng)問(wèn)。在我看來(lái)，丟失街亭的關(guān)鍵問(wèn)題是背后那個(gè)“WHY”。
要知道，WHY比HOW更重要。HOW，是怎么做的問(wèn)題，往往受時(shí)間因素和人本身因素的影響。“WHY”是為什么要做，知道這個(gè)才能舉一反三，并選擇最佳方案。這是發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性的方法之一。
眾所周知，在三國后期，“蜀中無(wú)大將”，為什么會(huì )這樣呢？我認為，原因之一就是，諸葛亮總跟團隊講“HOW”，幾乎不講“WHY”。比如，有人問(wèn)：“軍師，我明明打得過(guò)他，為何要裝作打不過(guò)，還得邊打邊逃呢？”諸葛亮一貫回答：“天機不可泄露，老夫自有妙計，萬(wàn)一有問(wèn)題，你打開(kāi)我給你的錦囊就可以了”。如此下去，團隊基本上不需要思考，自然很難有進(jìn)步。
從另一角度來(lái)說(shuō)，不明白這個(gè)“WHY”就不知道這個(gè)事情的意義。正如有一個(gè)管理定律，叫不值得定律，意思是如果一件事不值得做，那這件事就不值得做好。即使做成功了，人們也不會(huì )有成就感。而我們說(shuō)的這個(gè)“WHY”通常就是詮釋“值不值得做”
第三，講后果
我們知道，人的特性是趨利避害的。也就是說(shuō)，講清楚了結果和因果，還要將“這件事情做成會(huì )怎樣，沒(méi)做成會(huì )怎樣”交待清楚。研究發(fā)現，是否明白做某件事的后果，執行力至少相差20%。道理雖然簡(jiǎn)單，但是，很多人在交待工作時(shí)，總是忽略它，往往等到工作出問(wèn)題了，才明白這件事對自己和他人的影響。
總之，定義關(guān)鍵結果，就是要不厭其煩地說(shuō)清楚、問(wèn)明白，注意關(guān)鍵結果要量化。另外，還要說(shuō)因果，即為什么要做這件事，不但明白其來(lái)龍去脈，還清楚為什么“值得做好”，最后，別忽略事情的后果是什么，因為人是趨利避害的。如此可以更好地發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，從而可以創(chuàng )造性地執行。
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