假如公司的一個(gè)軟件工程師主動(dòng)提出系統中存在一個(gè)很大的漏洞，他說(shuō)，自己可以在三個(gè)月內完成這一漏洞的修復。然后，順理成章地把這一光榮的使命交與給他?？墒?，沒(méi)想到這個(gè)過(guò)程卻持續了9個(gè)月。這時(shí)，你可犯愁：究竟是獎勵他主動(dòng)創(chuàng )新呢？還是追究未能按期完工的責任？

如果我們像對待合同條款一樣，堅決追究其延期的責任，那將來(lái)就別怪人家拿“忙不過(guò)來(lái)”的理由搪塞?？墒?，如果你不追究責任，那些能保質(zhì)保量按時(shí)交付的員工就會(huì )覺(jué)得自己像個(gè)傻瓜，“既然公司可以獎勵延期的人，我又何必加班加點(diǎn)趕在最后期限前完成呢？”

像這樣的情形并不少見(jiàn)。雖然說(shuō)現在公司都在強調創(chuàng )新，可是，假如對自己團隊創(chuàng )新的成果實(shí)在是不滿(mǎn)意，就會(huì )有人就認為是因為團隊創(chuàng )新能力不足，很可能采取的辦法是搞創(chuàng )新思維方面的培訓。加強培訓當然是好事，可培訓的收效甚微。為什么會(huì )這樣呢？因為關(guān)鍵是創(chuàng )新失敗的問(wèn)責問(wèn)題。

問(wèn)責，就是犯了錯或違背規則會(huì )得到相應懲罰?？墒?，事情總是兩面性，試想人一旦害怕被問(wèn)責，遇上自己沒(méi)有把握的事情，就不會(huì )去挑戰，這就是“問(wèn)責”和“容錯”的矛盾?，F實(shí)中，人們規避風(fēng)險的心理遠強于挖掘新機會(huì )的心理。如果團隊領(lǐng)導者不能賦能于創(chuàng )新者，那么，這一心理就會(huì )成為創(chuàng )新成果的墳墓。

其實(shí)，“問(wèn)責”和“容錯”看似矛盾，實(shí)際是辨正統一的。問(wèn)責，就是失責必究，沒(méi)有下不為例，也不能讓大事化小、小事化了。容錯，就是創(chuàng )新問(wèn)題上給予寬容，但要堅持標準，把“敢做敢為”與“亂作為”區別開(kāi)來(lái)，“放手”不等于“放任”。

問(wèn)題是，如何把握這個(gè)度呢？可以從三個(gè)方面來(lái)考慮。

 

1.判斷標準

這個(gè)可以從“努力程度、承諾和人員情況”三個(gè)方面來(lái)判斷。如果有人敷衍了事，不盡最大努力，那就必須受到處罰。反之，則不處罰或輕處理。如果所承諾的工作難度系數極低，就必須要嚴肅處理。否則，就得從寬處理。如果是資深員工，就要提高他的規劃能力，以免拖累公司；如果是入行不久的員工，那就可借機去點(diǎn)撥點(diǎn)撥他，而不是一味地指責他。

 

2.衡量?jì)r(jià)值

即是否是一次正確的大膽嘗試。如果對公司影響深遠，時(shí)間花費較長(cháng)，都應給予支持。如果是小項目，價(jià)值不大，就應快速解決，否則就應問(wèn)責。正如我們要清楚，什么東西該“慢工出細活”，什么東西該“快速迭代”一樣。顯然，對于影響深遠且利益巨大的就必須采取“慢工出細活”的方式，而對于試錯成本比較低的則采取“快速迭代”的方式。

 

3.明確“水線(xiàn)”

即定義一個(gè)可以讓人試錯、冒險并能糾正的空間，同時(shí)劃出清晰的界線(xiàn)：哪里允許團隊成員出錯，哪里風(fēng)險很大絕不能出錯。這就需要和你的團隊一起來(lái)定義這條“水線(xiàn)”。在這一點(diǎn)上，華為提出的“灰度管理”，既有明確的底線(xiàn)，也有試錯的空間。

值得注意的是，對于創(chuàng )新問(wèn)題，一般的領(lǐng)導者會(huì )說(shuō)，“你大膽去做，有問(wèn)題我來(lái)扛。”乍一聽(tīng)，領(lǐng)導很有擔當，但隨之也會(huì )帶來(lái)新的問(wèn)題，比如有人無(wú)的放矢怎么辦。因此，比較好的表達的是，“有問(wèn)題我們一起來(lái)扛。”誠然，沒(méi)有一點(diǎn)責任的話(huà)，就可能出現“胡來(lái)”，不計后果的“蠻干”。這一點(diǎn)與之前所討論的關(guān)于賦權的責任明確問(wèn)題是一致的。