除了“以賽代練”的培養模式，另一個(gè)行之有效的做法就是“替補體系”，不但可以防止人才斷層，還可以實(shí)現內部競爭，促進(jìn)人才成長(cháng)。如果沒(méi)有“替補體系”，一個(gè)崗位就一個(gè)人，就沒(méi)有對比。沒(méi)有對比，人就容易產(chǎn)生惰性，工作動(dòng)力就容易打折。

有一位企業(yè)老板跟我說(shuō)，他們是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，從不養閑人，這樣做可以省下很大一筆人工成本。我說(shuō)，這一點(diǎn)也不省成本，相反，會(huì )浪費了很多的人力資源。一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，表面上來(lái)看比較省成本，但是很難激發(fā)人的潛能，就難以實(shí)現價(jià)值最大化。

要知道，NBA籃球打得好，是因為板凳上還坐著(zhù)12個(gè)人；下面的人都很想上場(chǎng)，都認為自己球打得不差，那么，上場(chǎng)的人壓力就會(huì )很大，隨時(shí)會(huì )被換下來(lái)。當然，換人的目的只有一個(gè)：想贏(yíng)。只有在球隊內部形成良性競爭的環(huán)境，才能保證球員的運動(dòng)狀態(tài)均處于最佳的水平。因此，人不合適就換，雖然換了人也不一定能贏(yíng)，但不換下那些不合適的人就一定會(huì )輸。

因此，建立替補機制，既可以給新人機會(huì )，也可以給老人鞭策。建立替補體系可以從兩個(gè)方面著(zhù)手進(jìn)行：

 

斜杠青年，原指不滿(mǎn)足一個(gè)職業(yè)，而選擇多個(gè)職業(yè)和身份，過(guò)多元生活方式的人群。這種生活越來(lái)越流行，很多年輕人熱衷于此。

公司可以培養另一種意義的“斜杠青年”，即多能工，這有助于員工技能提升，減少員工職業(yè)倦怠，同時(shí)，有利于人才儲備。另外，我們前面討論過(guò)，一個(gè)崗位本身就不能只有一個(gè)人，至少有兩個(gè)人能夠勝任，如此就可以隨時(shí)接替其他的崗位。一般情況是誰(shuí)做得好，就由誰(shuí)來(lái)勝任。

因此，可以把一個(gè)人至少要掌握兩個(gè)崗位的業(yè)務(wù)和能力作為培養的目標，讓公司個(gè)個(gè)都是“斜杠青年”。

 

海軍有一個(gè)見(jiàn)習官制度：在打仗的時(shí)候，如果船長(cháng)或艦長(cháng)死了，不太可能臨時(shí)安排誰(shuí)當艦長(cháng)。這個(gè)制度給我們的啟示是，公司設立見(jiàn)習官制度，就是說(shuō)誰(shuí)如果有這個(gè)資格，符合條件，哪怕公司沒(méi)有這個(gè)缺口，也給他安一個(gè)見(jiàn)習官，比如見(jiàn)習主任、見(jiàn)習廠(chǎng)長(cháng)、見(jiàn)習經(jīng)理。

這里有兩個(gè)用意：第一，提醒那個(gè)在位的人，他工作表現一不好，這個(gè)見(jiàn)習官就上去替代他；第二，既然是見(jiàn)習官，就表示隨時(shí)準備有機會(huì )馬上升上去，這種人通常不會(huì )離開(kāi)公司，因為他被首肯、被認同、被接受為一個(gè)合格的管理者。

因此，可以這樣實(shí)施“見(jiàn)習官”制度：凡是希望晉升者，必須自己主動(dòng)培養好接班人，否則就沒(méi)有晉升的資格。顯然，保證了人才不斷層，又使人才之間可以相互制約和相互促進(jìn)。

替補體系可以不斷地鞭策人才。正如IBM公司說(shuō)：優(yōu)秀人才是從“板凳體系”煉出來(lái)的。每次因為休假就有人替補上去，結果那人就下不來(lái)了，所以領(lǐng)導者就必須集中精力到最有價(jià)值的地方。

曾有人跟我說(shuō)，他從來(lái)都不敢休假，因為假如接替他的人干得不差，甚至比他干得還好，他就有可能被代替下去。替補體系看似殘酷，實(shí)則會(huì )激發(fā)人的內在潛能。