除了提供豐厚的薪酬福利待遇，還要把時(shí)間投資給員工。有一個(gè)發(fā)現，讓我們很吃驚，優(yōu)秀員工往往不是因為錢(qián)的原因而離開(kāi)公司。當然，如果給的錢(qián)多得離譜，那又另當別論了。但是即使這樣，如果優(yōu)秀員工對公司其它方面都很滿(mǎn)意的話(huà)，他們會(huì )思考良久，會(huì )非常矛盾。

因此，要為員工投注精力，讓他感受到你對他的重視。孫子兵法有云：視兵如嬰兒，才可能與你赴湯蹈火；視兵如愛(ài)子，才可能與你同甘共苦。拿破侖說(shuō)，你給士兵加幾法郎的薪水，他不一定會(huì )全力以赴，但如果你與他有情感的互動(dòng)，他可能會(huì )為你戰死在沙場(chǎng)。

雖然投注時(shí)間建立感情不是維持人才穩定的核心要素，但一定會(huì )起到潤滑劑的作用。因此，當員工向管理者提出辭職的想法，不應該說(shuō)，“你怎么了？為什么要走？”而應該說(shuō)，“我怎么了，會(huì )讓你要離我而去？”接下來(lái)，將從企業(yè)HR和直接上級的時(shí)間投資，進(jìn)一步闡述。

HR的時(shí)間投資

如果新員工在1個(gè)月內就離職了，一般來(lái)說(shuō)，主要責任在HR的身上。

在入職時(shí)，HR要實(shí)事求是向求職者介紹公司情況。如果有夸大公司的情況，或者對崗位描述不準確，很容易導致員工不久便會(huì )離職。

同時(shí)，HR從員工面試、正式入職、試用期轉正，這期間要關(guān)注到位，而且要做好員工的入職引導、培訓、考核等相應工作。盡量多一些交流，溝通至少不少于三次。

員工穩定后，HR也要與之進(jìn)行交流，不能是招進(jìn)來(lái)就不管了。這期間要了解他們對自己的角色和公司的看法，并圍繞他們感興趣的話(huà)題進(jìn)行一些對話(huà)，同時(shí)，提供給與他們崗位相關(guān)的信息，比如如何協(xié)同資源。

在這些方面，阿里巴巴的政委做得比較好，它們不同于常規意義的人力資源角色，政委們既懂業(yè)務(wù)，又能促人才和提效能，還站在業(yè)務(wù)團隊里，關(guān)注業(yè)務(wù)和人。

上級的時(shí)間投資

如果員工進(jìn)公司一年以?xún)染碗x職的話(huà)，就屬于上級的問(wèn)題。上級的管理可能存在問(wèn)題，即上級主管能不能吸引他 關(guān)注夠不夠，能不能讓他安心地干下去。

因此，上級要了解和關(guān)心員工。馬云說(shuō)，一個(gè)主管如果不知道自己的下屬已離婚，那么，說(shuō)明這個(gè)主管不稱(chēng)職。我認為，領(lǐng)導者要定期一對一地溝通，不是有空就聊，而是每次都在半小時(shí)至1小時(shí)之間；對上級而言，要少說(shuō)、少問(wèn)、多聽(tīng)，遵循25/25/50原則，即25%的時(shí)間問(wèn)，25%的時(shí)間說(shuō)，50%的時(shí)間聽(tīng)。其目的是主動(dòng)幫助員工，每一個(gè)問(wèn)題背后：我如何幫助你。

如果一年以后離職，通常與個(gè)人的晉升發(fā)展有著(zhù)更為直接的關(guān)系，比如入職時(shí)對員工的聯(lián)盟承諾，進(jìn)展情況如何。這當中，作為管理者，要想留下人才，就要做好自己，并提升個(gè)人領(lǐng)導能力，即具備 “吸星大法”，將人才吸引在身邊，讓員工成為領(lǐng)導者的粉絲，成為追隨者。

重點(diǎn)關(guān)注哪類(lèi)員工

把時(shí)間投資給員工，這是領(lǐng)導者的重要工作，那重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工，還是落后員工呢？

在現實(shí)中，很多管理者關(guān)注落后的員工會(huì )多一些，為他們進(jìn)行相關(guān)培訓、指導和提醒，包括平日對他們的操心和擔心。有人說(shuō)，這是因為落后員工的提升空間比較大；也有人說(shuō)，這是根據木桶理論所講，要關(guān)注短板；還有人說(shuō)，這是因為你不關(guān)注落后的員工，他們就讓你不省心，這會(huì )直接影響團隊的整體績(jì)效。

真的是這樣的嗎？

試問(wèn)：有沒(méi)有哪家企業(yè)請專(zhuān)家老師專(zhuān)門(mén)培訓落后的員工？以我培訓2000多家企業(yè)的情況來(lái)看，全部是給優(yōu)秀的員工培訓，以中層骨干居多。這說(shuō)明企業(yè)更愿意投資優(yōu)秀員工，而不是落后員工。

如果認為優(yōu)秀員工很優(yōu)秀了，不用費心了，那么，對優(yōu)秀員工來(lái)會(huì )怎樣？有可能遭遇“天花板”，還有可能跳槽離職。而假如我們更多關(guān)注優(yōu)秀員工，給他們提供更大的發(fā)展平臺和更多的學(xué)習機會(huì )，又會(huì )怎樣？讓我們從五個(gè)方面來(lái)剖析一下。

第一，從創(chuàng )造價(jià)值的角度來(lái)說(shuō)，關(guān)注優(yōu)秀員工能夠為組織創(chuàng )造出更大的績(jì)效，正如二八法則認為的，一個(gè)團隊80%的業(yè)績(jì)是由20%的優(yōu)秀員工創(chuàng )造出來(lái)的。如果把精力關(guān)注在落后員工身上，讓你費力不少，但整體成效肯定沒(méi)有關(guān)注優(yōu)秀員工好。

第二，從進(jìn)化論的角度來(lái)說(shuō)，當我們關(guān)注優(yōu)秀員工時(shí)，就很可能拉大彼此的差距，這很可能會(huì )激發(fā)中間及落后員工的上進(jìn)心。試想團隊之間沒(méi)有差距或很少的差距，那么情況會(huì )怎樣？就容易出現“均衡陷阱”，造成員工之間相互缺乏競爭性。

第三，從木桶原理的角度來(lái)說(shuō)，對人的問(wèn)題，解決“短板”的最好辦法是將“短板”換成“長(cháng)板”，而不是將“短板”拉成“長(cháng)板”。一般來(lái)說(shuō)，木桶理論多用于組織體系，如果營(yíng)銷(xiāo)是公司的短板，那么公司就要加強營(yíng)銷(xiāo)建設。但是補短板的同時(shí)，更要發(fā)揚長(cháng)板的優(yōu)勢。所謂補短板并不是說(shuō)忽視或減少長(cháng)板建設，因為企業(yè)和市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，長(cháng)板依然是第一關(guān)鍵。

第四，從人才本身來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀員工之所以?xún)?yōu)秀，一般是因為他們做了自己擅長(cháng)的工作。而落后的人員之所以落后，很大程度上，也是對所在崗位不感興趣，或者說(shuō)不適合，沒(méi)有這方面的特長(cháng)。正如，杰克•韋爾奇說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“我會(huì )不斷地給優(yōu)秀員工加薪水，讓他們變得更加優(yōu)秀，同時(shí)毫無(wú)遲疑地去掉不合格的員工，他們應該去能發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司。”

第五，從人才吸引的角度來(lái)說(shuō)，如果我們不斷將優(yōu)秀員工變成更加優(yōu)秀，成為行業(yè)數一數二的成才，我們是不是容易獲得更多優(yōu)秀的員工呢？

綜上所述，我們要把時(shí)間投資到員工身上，并要將多數時(shí)間投資在優(yōu)秀員工身上。

當然，這里有兩種情況值得注意：一是，某一項工作的薄弱環(huán)節，如果人的因素比較大，那就盡量考慮換人；如果不能換人，那就要重點(diǎn)關(guān)注，否則，落后員工會(huì )拉整個(gè)團隊的后腿。二是，管理者沒(méi)有能力持續幫助優(yōu)秀員工，那么意味著(zhù)必須自己變得更優(yōu)秀，才能讓優(yōu)秀員工變得更優(yōu)秀。