第五，        人才巧妙任用

人才作用自古就有德才兼備，以德為先的原則。時(shí)至今日依然適用，不過(guò)要加上動(dòng)態(tài)管理，即能上能下。在具體任用上，華為的高層干部采取輪值制，這算得上是華為對中國企業(yè)干部管理的一大貢獻。比如，輪值CEO制度，通過(guò)輪流擔任企業(yè)的CEO職位，核心管理者的領(lǐng)導力可以得到更好的錘煉和考驗，有效提升了他們處理重大事務(wù)的能力、戰略洞察力和組織影響力。

在選拔干部上，華為采取“三優(yōu)先”法則：優(yōu)先選拔有成功實(shí)踐經(jīng)驗團隊中的佼佼者，優(yōu)先在艱苦地區選拔干部，優(yōu)先選拔責任感強、有自我批判精神、有領(lǐng)導風(fēng)范的員工。在華為將軍是“打”出來(lái)的而不是“講”出來(lái)的。在華為的干部選拔制度中，有這樣兩條規定：第一，做出突出業(yè)績(jì)的團隊，晉升干部的機會(huì )更大；第二，連續完不成業(yè)績(jì)目標的團隊，管理者要免職，副職雖然保留，但不得直接晉升為正職。

同時(shí)，堅持“四項基本原則”：一是管理者要具備踏實(shí)的辦事能力、強烈的服務(wù)意識與社會(huì )責任感，能夠不斷提高自身的管理能力。二是管理者要具備領(lǐng)導的藝術(shù)和良好的工作作風(fēng)。三是要站在公司的立場(chǎng)上選拔干部，決不能站在局部小團體、小幫派的立場(chǎng)上選拔管理者。四是管理者必須具有培養超越自己的接班人的意識，具有承受變革或調整的素質(zhì)。

關(guān)于這些，任正非曾說(shuō)：“我們要在公司內部允許對自己的上級、對自己的部下進(jìn)行批評，否則人人都顧及影響，都做‘好人’，企業(yè)管理的進(jìn)步就無(wú)從說(shuō)起。團結、溝通是我們工作的永恒主題。任何一個(gè)干部，不僅要團結與自己意見(jiàn)一致的人，也要團結那些與自己意見(jiàn)不一致的人。做不到這一點(diǎn)就談不上接班人，就永遠不會(huì )得到提拔。”

第六，        人才賦能成長(cháng)。

沒(méi)有人才的成長(cháng)，就沒(méi)有企業(yè)的成長(cháng)。創(chuàng )辦華為大學(xué)的時(shí)候，任正非告誡說(shuō)：“我們華為大學(xué)，一定要辦得不像大學(xué)。”在華為，基礎知識的培訓只占很小的一部分，華為最主要的培訓手段是任正非提出的“訓戰結合、全真教學(xué)”，即讓員工學(xué)會(huì )如何去做事情。例如，華為大學(xué)培訓用的數據、案例等與實(shí)際作戰是一樣的，所有的方法工具也都是基于實(shí)戰的需要。華為大學(xué)的絕大部分老師都必須具有實(shí)戰能力，少數沒(méi)有實(shí)戰經(jīng)驗的老師，也必須到戰場(chǎng)上去體驗鍛煉。唯有如此，才能培養出能打勝仗的人才。

關(guān)于人才培訓，華為采取4個(gè)基本方法：一，企業(yè)領(lǐng)導人是“培訓校長(cháng)”； 二，中高級人才都是“教練員”；三，聚焦重點(diǎn)，快速突破，“邊沖鋒、邊練兵”； 四，訓戰結合，即圍繞實(shí)際工作的場(chǎng)景，進(jìn)行問(wèn)題解決式的培訓。五，人才培養與管理者晉升資格掛鉤，并把人才培養效果作為干部領(lǐng)導力的考核指標。

在一次華為高管會(huì )上，任正非說(shuō)：“你們知道我為什么提拔聶國良做公司常務(wù)副總裁嗎？就是因為他能夠不斷地選拔和培養比自己水平更高的人才。” 記得管理學(xué)大師拉姆·查蘭說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“作為企業(yè)的中高層管理人員，培養人才至少跟創(chuàng )造業(yè)績(jì)同等重要。”

第七，        人才全面激勵

俗話(huà)說(shuō)，打劫容易分贓難。在我接觸的企業(yè)當中，知道如何“分錢(qián)”的并不多。大多數企業(yè)領(lǐng)導者都愿意與大家分享收益，但“錢(qián)散”并沒(méi)有帶來(lái)“人聚”，反而帶來(lái)的是怨聲載道或者欲壑難填。問(wèn)題究竟出在哪里？為什么華為“分錢(qián)”可以激發(fā)出長(cháng)期奮斗的動(dòng)力呢？

一是固定薪酬由崗位價(jià)值、勝任能力和外部競爭力三個(gè)因素決定。有的企業(yè)常犯的一個(gè)錯誤就是崗位處在組織結構的同一個(gè)層級上面，就誤認為這些崗位的價(jià)值接近。以華為早期為例，研發(fā)總監的固定薪酬是所有總監中最高的，而總監和總監之間、經(jīng)理和經(jīng)理之間，至少會(huì )有2~3個(gè)薪級的差別。

二是變動(dòng)薪酬主要考慮組織績(jì)效和個(gè)人貢獻，但為了鼓勵團隊協(xié)作，形成整個(gè)公司目標一致、利益一致的獎勵機制，華為將個(gè)人業(yè)績(jì)與團隊業(yè)績(jì)、部門(mén)業(yè)績(jì)和公司業(yè)績(jì)形成聯(lián)動(dòng)機制。

三是福利設計的原則就是少而精，一是符合國家和地方法律法規的要求，包括各種保險、各種基金等；二是面向企業(yè)文化的建設，如各種有助于改善團隊氛圍，有助于加強公司文化建設的活動(dòng)經(jīng)費等。大多數公司都會(huì )有生日禮物。其中生日蛋糕、代金券或者各種市面流行的商品是很多企業(yè)的首選。華為卻不是如此。比如華為的生日禮物是一個(gè)很便宜的相冊，不過(guò)里面有企業(yè)文化綱要和公司發(fā)展圖片，還有公司領(lǐng)導的祝福語(yǔ)。在華為除法定福利之外，其他福利的精神文化價(jià)值必須遠遠高于物質(zhì)價(jià)值。

第八，        文化鍛造人才

任正非說(shuō)：“資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才能生生不息。” 華為做事的出發(fā)點(diǎn)都是圍繞著(zhù)“以客戶(hù)為中心”展開(kāi)的，因此，任何損害客戶(hù)價(jià)值的行為，任何不利于客戶(hù)長(cháng)期利益的行為，在華為都被堅決地否定。很多企業(yè)走著(zhù)走著(zhù)，就演變成了“以領(lǐng)導為中心”——唯上是從與官僚主義、“以自我為中心”——單打獨頭與山頭主義、“以技術(shù)為中心”——偏離客戶(hù)價(jià)值的專(zhuān)業(yè)主義。為了實(shí)現“以客戶(hù)為中心”，華為就需要員工“以?shī)^斗者為本”。因為沒(méi)有長(cháng)期奮斗的精神，就不可能在變化的時(shí)代為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值。

有一年，任正非去華為新疆辦事處視察工作。當時(shí)華為的新疆辦事處主任，是一位剛剛從業(yè)務(wù)一線(xiàn)提拔起來(lái)的“新官”，對任正非沒(méi)有任何了解。他特意租用了一輛加長(cháng)的林肯轎車(chē)去機場(chǎng)迎接任正非的“大駕光臨”。任正非上車(chē)之后，劈頭蓋臉地把辦事處主任臭罵了一頓。他先質(zhì)問(wèn)，我又不是客戶(hù)，坐辦事處的一般車(chē)輛就足夠了。辦事處的車(chē)輛如果不夠，我自己打的就好了。任正非越說(shuō)越生氣，指著(zhù)那位主任的鼻子說(shuō)：“為什么還要你親自來(lái)迎接？現在你應該待的地方是在客戶(hù)那里，而不是坐在我的車(chē)里！”任正非經(jīng)常說(shuō)：“屁股對著(zhù)老板，眼睛才能盯著(zhù)客戶(hù)。”

這就是華為成功的人才管理秘訣。