例如，華為不僅在5G技術(shù)領(lǐng)域全球領(lǐng)先，集聚了19萬(wàn)名優(yōu)秀的員工，而且確立了“聯(lián)接”戰略，幫助人們實(shí)現“聯(lián)接”，進(jìn)入數字世界與智能社會(huì )。
騰訊不僅在社交技術(shù)應用領(lǐng)域提升了超過(guò)10億人的生活水平，還將自己定位為一個(gè)“連接器”，賦能產(chǎn)業(yè)伙伴，實(shí)現數字化轉型。
這一切，都引發(fā)我們從一個(gè)全新的視角去重新發(fā)現與認識企業(yè)的價(jià)值。那么，協(xié)同共生論應運而生，它最早由陳春花教授在《協(xié)同共生論》書(shū)中提出。
協(xié)同共生是指共生單元通過(guò)不斷主動(dòng)尋求協(xié)同增效實(shí)現邊界內組織成長(cháng)、跨邊界組織成長(cháng)、系統自進(jìn)化，進(jìn)而達到整體價(jià)值最優(yōu)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
協(xié)同共生可分組織內部、組織外部和跨組織三種情況。
內部協(xié)同共生是指企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、供應以及管理等環(huán)節各自創(chuàng )造價(jià)值卻又協(xié)同作戰產(chǎn)生整體效應。
外部協(xié)同共生是指價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中的企業(yè)由于相互協(xié)作，共享資源和能力，獲得比作為一個(gè)單獨運作的企業(yè)更大的成長(cháng)空間。
跨組織協(xié)同共生是指不同行業(yè)、不同領(lǐng)域中的企業(yè)通過(guò)相互協(xié)作共創(chuàng )，創(chuàng )造出原行業(yè)或原領(lǐng)域從未有過(guò)的新價(jià)值。
協(xié)同共生效應的本質(zhì)就是通過(guò)構建共生體系獲得協(xié)同增效。其實(shí)，關(guān)于協(xié)同共生可以追溯到60年代，甚至更早一些。
1.
早在1969年，德國科學(xué)家赫爾曼·哈肯提出“協(xié)同論”這一概念，他對協(xié)同的界定是：“系統的各部分之間相互協(xié)作，使整個(gè)系統形成微觀(guān)個(gè)體層次所不存在的新的結構和特征。”哈肯的協(xié)同論認為：世界萬(wàn)物都普遍存在有序、無(wú)序現象；在特定情境下，有序與無(wú)序能互相轉化；無(wú)序就是混沌，有序就是協(xié)同。
顯然，在工業(yè)時(shí)代，人們習慣于關(guān)注競爭以及如何獲得競爭優(yōu)勢的研究。即通過(guò)競爭尋求競爭優(yōu)勢的確給企業(yè)帶來(lái)了價(jià)值，但是，隨著(zhù)數字技術(shù)的快速發(fā)展、行業(yè)邊界的融合以及創(chuàng )新價(jià)值的不斷涌現，疫情之后的協(xié)同工作模式，以及企業(yè)間、組織間的合作共生，越來(lái)越凸顯協(xié)同共生價(jià)值的優(yōu)勢。即從關(guān)注競爭，轉向關(guān)注協(xié)同，也從理解自身發(fā)展，轉向必須理解自身與外部的共生發(fā)展。
關(guān)于這一點(diǎn)，在更早一些，美國戰略理論專(zhuān)家伊戈爾·安索夫于1965年在管理學(xué)界首次提出“協(xié)同”的概念，并運用投資收益率（ROI）確定了協(xié)同的經(jīng)濟學(xué)內涵，他指出，各業(yè)務(wù)單元間的有機協(xié)作能使企業(yè)整體價(jià)值大于各部分價(jià)值的簡(jiǎn)單加總，產(chǎn)生“2+2=5”的協(xié)同效應。
安索夫提出了一個(gè)協(xié)同定義公式。該公式說(shuō)明，一家產(chǎn)品系列齊全的企業(yè)與只生產(chǎn)個(gè)別產(chǎn)品的企業(yè)相比，可以在單一產(chǎn)品上獲得較高的投資收益率，即企業(yè)整體價(jià)值大于企業(yè)各獨立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單加總。同時(shí)，安索夫指出：“大多數企業(yè)由于存在規模優(yōu)勢，即一家擁有完整產(chǎn)品線(xiàn)的大型企業(yè)的總銷(xiāo)售量與許多小企業(yè)總共的銷(xiāo)售量一樣，但它的經(jīng)營(yíng)成本卻不高于各小企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的總和……在投資既定的情況下，一家擁有完整產(chǎn)品線(xiàn)的企業(yè)比起參與競爭的多個(gè)獨立的企業(yè)，通?？梢泽w現更高的營(yíng)業(yè)收入和/或更低的經(jīng)營(yíng)成本的優(yōu)勢。”由此可見(jiàn)，如果一家公司能通過(guò)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合來(lái)產(chǎn)生協(xié)同效應，那么該公司就可以在市場(chǎng)中獲得優(yōu)勢。
產(chǎn)品P1的年收益率ROI可以表示為：ROI=(S-O)/I
S——一種產(chǎn)品帶來(lái)的年銷(xiāo)售收入；
O——產(chǎn)品運營(yíng)成本；
I——戰略投資，即為了開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、購置設備和設施以及建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，必須在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、設備、建筑、機械、存貨、培訓及組織發(fā)展方面進(jìn)行的投資。
對于產(chǎn)品線(xiàn)上所有的產(chǎn)品P1，P2，…，Pn，也會(huì )有相應的表達式。如果產(chǎn)品間不存在任何相關(guān)性，則企業(yè)的總銷(xiāo)售額為：ST=S1+S2+…+Sn。
同樣，運營(yíng)成本和戰略投資為：OT=O1+O2+…+On，IT=I1+I2+…+In。
如果各產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、運營(yíng)成本和投資成本互不相關(guān)（約束條件），公司的總體收益率則低得多。但大多數企業(yè)存在規模優(yōu)勢，即一家擁有完整產(chǎn)品線(xiàn)的大型企業(yè)的總銷(xiāo)售量與許多小企業(yè)總的銷(xiāo)售量一樣，但它的經(jīng)營(yíng)成本卻不高于各小企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的總和。
關(guān)于安索夫提出的協(xié)同公式，可以從平衡計分卡的創(chuàng )始人羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的組織協(xié)同得到充分論證。組織協(xié)同是一項關(guān)鍵管理流程，它將企業(yè)、業(yè)務(wù)單元、支持單元、外部合作伙伴、董事會(huì )與公司戰略銜接起來(lái)?？ㄆ仗m和諾頓認為組織協(xié)同的來(lái)源分別是財務(wù)協(xié)同、客戶(hù)協(xié)同、內部流程協(xié)同、學(xué)習和成長(cháng)協(xié)同，并將這一評價(jià)體系命名為“平衡計分卡”。
平衡計分卡是一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰略和組織架構的系統，管理者在應用平衡計分卡時(shí)需要先描述企業(yè)戰略，然后再探討如何運用戰略地圖和平衡計分卡實(shí)現組織架構與戰略的協(xié)同。管理者在實(shí)踐中感受到，除非企業(yè)利用衡量和管理系統將它們的組織架構與戰略協(xié)同起來(lái)，否則很難找到最佳的工作機制。有效的平衡計分卡通過(guò)構建重要指標體系之間的一致性與關(guān)聯(lián)性，讓員工通過(guò)協(xié)同促進(jìn)戰略實(shí)現。
卡普蘭和諾頓認為，組織協(xié)同的責任在總部，并闡述了企業(yè)高管層如何通過(guò)構建集團層面的戰略地圖和平衡計分卡，來(lái)形象地描述集團的“價(jià)值定位”——如何在不同的業(yè)務(wù)單元之間創(chuàng )造協(xié)同效應，如何運用平衡計分卡管理體系協(xié)調和管理高層戰略實(shí)施。
為了讓管理者能夠更好地理解戰略與組織流程之間的協(xié)同關(guān)系，卡普蘭和諾頓指出，組織協(xié)同流程要循環(huán)且“自上而下”，理想的組織協(xié)同應該由總部定義，下屬單元執行。通過(guò)在業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)與外部合作伙伴之間產(chǎn)生協(xié)同效應，企業(yè)可以創(chuàng )造更大的價(jià)值。在內部流程協(xié)同方面，設計了多個(gè)協(xié)同查驗點(diǎn)，通過(guò)對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的典型流程和步驟的分析、查驗，力圖在呈現企業(yè)總部?jì)r(jià)值定位的基礎上，明確把握影響企業(yè)在業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)、外部合作伙伴之間產(chǎn)生協(xié)同效應的關(guān)鍵環(huán)節。
2.
哈肯、安索夫、卡普蘭與諾頓的研究，幫助人們理解了動(dòng)態(tài)變化中協(xié)同的效應及作用，這些探討雖然也涉及對組織外部的思考，但主要是在組織內部的各要素之間展開(kāi)的。在今天組織所依存的真實(shí)環(huán)境中，我們還需要基于組織與外部的關(guān)系來(lái)探討協(xié)同效應的問(wèn)題。從這個(gè)視角出發(fā)，康德的關(guān)系范疇、貝塔朗菲的整體論與馬古利斯的共生理論給了人們有意義的幫助。
康德認為，萬(wàn)事萬(wàn)物只有在協(xié)同性中才能現實(shí)存在，凡是需要認識的都要和其他事物發(fā)生作用。按照康德范疇表中關(guān)于關(guān)系范疇的描述，協(xié)同是主動(dòng)與受動(dòng)之間的交互作用。
貝塔朗菲的系統哲學(xué)，指出需要用整體的、系統的視角重新審視研究對象，并強調系統的整體性、層次性、關(guān)聯(lián)性和一致性，這是對傳統的、機械的還原論的直接否定。
貝塔朗菲的整體論是把對整體的思考放在對局部的思考之前，不會(huì )因為想要了解企業(yè)而對其進(jìn)行“分解”，在支離破碎的殘骸識別中進(jìn)行判斷?，F實(shí)問(wèn)題極少是孤立存在的，通常是與其他問(wèn)題相伴而來(lái)的。處理單個(gè)問(wèn)題會(huì )涉及多個(gè)利益相關(guān)者，牽一發(fā)而動(dòng)全身，一旦處理不當，便會(huì )陷入“亂題”之中不可自拔。
德魯克曾經(jīng)明確指出管理者的首要任務(wù)，就是“創(chuàng )造出一個(gè)真正的整體，一個(gè)大于各個(gè)組成部分總和的整體，一個(gè)富有效率的整體，投入其中的各項資源所帶來(lái)的產(chǎn)出一定要大于投入資源的總和”。任何沒(méi)有整體觀(guān)念的管理方案，在追求局部利益最大化的同時(shí)，都會(huì )導致整體利益的損害。
值得一提，與達爾文“優(yōu)勝劣汰”的進(jìn)化論不同，美國生物學(xué)家林恩·馬古利斯認為，達爾文關(guān)于進(jìn)化由“競爭驅動(dòng)”的想法是不完善的，共生才是漫長(cháng)進(jìn)化時(shí)代的“閃光點(diǎn)”。
馬古利斯認為，共生是一種普遍的生物學(xué)現象，是在人類(lèi)出現前很長(cháng)時(shí)期內就存在的。在她看來(lái)，共生不等于互利共生。“共生是無(wú)處不在的”“共生是進(jìn)化創(chuàng )新的源泉”“共生是在生物新穎性產(chǎn)生上的一次革命”。
如《海底總動(dòng)員》里的主角小丑魚(yú)和?？蛯儆诠采P(guān)系，?？麚碛袔Т痰挠|角，可以保護小丑魚(yú)及它們孵化的胚胎免受外來(lái)物種的攻擊；小丑魚(yú)在和?？佑|后分泌的黏液，可以為?？麑Ω兑院？麨槭车聂~(yú)類(lèi)建造防御工事，因此小丑魚(yú)和?？g共生，一損俱損，一榮俱榮。
用馬古利斯的觀(guān)點(diǎn)“生命并不是通過(guò)戰斗，而是通過(guò)協(xié)作占據整個(gè)全球的”話(huà)來(lái)說(shuō)，共生是自然進(jìn)化的機理，通過(guò)共生，世界才可以保持事物的多樣性；通過(guò)多樣性的個(gè)體之間復雜多維的交互協(xié)同作用，不斷創(chuàng )生新物種，世界才得以不斷發(fā)展與進(jìn)化。
3.
對這些經(jīng)典理論的理解，再與數字化時(shí)代環(huán)境的基本特征融合在一起，便構建了新的組織管理方法——協(xié)同共生論。它告訴我們以整體論的視角去看待今天的世界，以共生去理解生命自然進(jìn)化——只有基于多樣性、交互作用，才可以產(chǎn)生新的價(jià)值。
正如哈肯所言，“取更長(cháng)的時(shí)間鏡頭，合作是秩序形成過(guò)程中的主流現象。沒(méi)有部件之間的合作，所有的有機體都將無(wú)法存活；沒(méi)有有機體之間的合作，生態(tài)和社會(huì )系統將不復存在。從混沌到秩序，合作具有必然性。”
無(wú)疑，數字化為“協(xié)同共生”提供了成長(cháng)與發(fā)展的“營(yíng)養液”。數字化所形成的連接，實(shí)現了不同場(chǎng)景要素、跨產(chǎn)業(yè)邊界等多樣化觸點(diǎn)的自由組合，實(shí)現了新的價(jià)值創(chuàng )造。
