有人問(wèn)：“華為為什么會(huì )如此成功？”

我說(shuō)：“因為華為有個(gè)任正非。”

他又接著(zhù)問(wèn)：“任正非憑什么能讓華為這么成功？”

我說(shuō)：“因為任正非把華為的人才管理做到了極致。”

經(jīng)過(guò)多年對華為的深度研究，我發(fā)現這就是華為成功的重要法寶。很多企業(yè)可以聚集到一批優(yōu)秀人才，卻無(wú)法對人才進(jìn)行有效管理，特別是形成強大的人才價(jià)值再創(chuàng )能力，有的企業(yè)只是階段性地具備很高的人才價(jià)值創(chuàng )造能力，卻無(wú)法持續做下去。而華為卻持續獲得人才管理的成功。

關(guān)于這一點(diǎn)，在1997年起草《華為基本法》的過(guò)程中，一位教授問(wèn)任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任總說(shuō)：“人才不是華為的核心競爭力；對人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”

當年，華為引進(jìn)來(lái)自外企的營(yíng)銷(xiāo)高手的孫亞芳，任正非讓她先負責營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓，并對她說(shuō)：“我們公司的營(yíng)銷(xiāo)人員，都是從青紗帳里出來(lái)的，頭上扎著(zhù)白頭巾，手里抱著(zhù)土地雷，腰里別著(zhù)手榴彈，去端鬼子的炮樓。這種游擊隊的打法可以得逞一時(shí)，但不能長(cháng)期持續。讓你來(lái)負責培訓，就是要你幫助華為解決市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)隊伍從游擊隊走向正規軍的問(wèn)題。”

任正非后來(lái)說(shuō)，如果當時(shí)我立即讓她去負責一個(gè)區域市場(chǎng)，或許能夠給公司多帶來(lái)數千萬(wàn)元的利潤，但沒(méi)有好的隊伍，未來(lái)的損失將難以估量。正如在《華為基本法》的一句話(huà)：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。”

顯然，華為在人才管理上跟一般企業(yè)有很大的不同。那么，華為在人才管理上還有哪些不一樣的做法呢？

第一，        重在選對人

俗話(huà)說(shuō)：把合適的人放在合適的崗位。華為選人時(shí)首要考慮的是價(jià)值觀(guān)因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。這里的核心自然是如何提高人才的識別率。為此，華為曾通過(guò)借助管理咨詢(xún)公司歷時(shí)三年，將人才平均識別率從30%提高到了50%（1998年）。

關(guān)于人才識別率，即使是通用電氣的傳奇首席執行官（CEO）杰克·韋爾奇在《贏(yíng)》中披露自己用了30年的時(shí)間，才將人才的甄別率從50%提高到了80%。

當然，要做到這一點(diǎn)，一是確定重點(diǎn)崗位的關(guān)鍵崗位職責和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求；二是設計每個(gè)不同崗位的面試問(wèn)題，建立面試題庫；三是對公司所有可能擔當面試官的人員進(jìn)行培訓，考試通過(guò)后持證上崗，這些人員包括各級管理者和中高級專(zhuān)業(yè)人士。

關(guān)于如何選對人，STAR面試法是最為廣泛的管理工具之一。其中，S代表situation（情景），T代表task（任務(wù)），A代表action（行動(dòng)），R代表result（結果），用一句話(huà)來(lái)概括這個(gè)面試方法就是：在什么情況下，承擔什么任務(wù)，采取什么行動(dòng)，最后結果如何。

第二，        加速人才融合。

人才越快融入企業(yè)，就能越早地為企業(yè)創(chuàng )造出價(jià)值。因為人才真正融入企業(yè)才能創(chuàng )造價(jià)值。很多企業(yè)將這部分責任完全放到新進(jìn)人才身上，這是不合理的。企業(yè)理應幫助新進(jìn)人才，不能完全任其自生自滅。

那么，華為是怎么做的呢？他們對于基層新員工采取思想采取導師制，而對于空降的高級管理人才采取專(zhuān)人融入計劃，即指定某高管進(jìn)行思想輔導、工作輔導、沖突處理等。如果因為輔導不到位而導致合格的“空降兵”離職，這名高管要承擔連帶責任。另外，空降的高級管理人才先走專(zhuān)家路線(xiàn)，再走管理路線(xiàn)，利于融入華為公司。有些情況下，調整“空降兵”的直接領(lǐng)導也是一種讓人才有效融入的策略，這里主要考慮與上級個(gè)性匹配問(wèn)題。

第三，        人才合理搭配。

《華為基本法》中有一句經(jīng)典：金無(wú)足赤，人無(wú)完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)同樣突出。企業(yè)家也經(jīng)常會(huì )說(shuō)：沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊。當然，這里的完美也是相對的，但它道出了一個(gè)基本事實(shí)：即使人都選對了，但人員的組合搭配出現問(wèn)題，戰斗力也會(huì )大打折扣。

常言道：用人所長(cháng)，容人所短。因為團隊的強大戰斗力，來(lái)自核心成員價(jià)值觀(guān)一致且優(yōu)勢互補所形成的合力——我們不能苛求一個(gè)人耗費巨大精力去改進(jìn)自己的缺點(diǎn)，更好的方式是找一個(gè)剛好彌補其缺點(diǎn)的人與之合作。對此，華為采取“狼狽計劃”，即不僅要有沖鋒陷陣的司令來(lái)指揮，還要有營(yíng)造氛圍的政委一定要管理。

當年李一男在做研發(fā)時(shí)管理手法上簡(jiǎn)單粗暴，導致員工情緒不穩，流失率提高。任正非看到了這一切，他在認可李一男優(yōu)勢的同時(shí)，另外挑選了一位在團隊建設方面能力突出的管理者做他的副手，幫助他進(jìn)行團隊溝通和組織管理工作。這樣的搭配，既保證了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的高效推進(jìn)，又確保了團隊在和諧的氛圍中健康發(fā)展。

第四，        人才準確評估

常言道，“真金不怕火煉”。利用業(yè)績(jì)和能力衡量人才的鍛造效果和真實(shí)價(jià)值，就是人才在使用過(guò)程中的評估之道?？?jì)效評價(jià)和能力評估是至關(guān)重要的兩個(gè)方面，也就是國內外優(yōu)秀企業(yè)最常用的績(jì)效—能力“九宮格”。企業(yè)一般稱(chēng)之為“人才盤(pán)點(diǎn)”。這里必須考慮偶然因素、領(lǐng)導干預因素及崗位重要性因素，如此才能更加客觀(guān)公正。

評價(jià)標準盡量明確，不要模糊。例如某企業(yè)對人才責任心的評價(jià)標準分為：分別是：沒(méi)任何責任心（一級）；責任心較差（二級）；責任心一般（三級）；有比較強烈的責任心（四級）；有非常強烈的責任心（五級）。而華為則為：第一級：被動(dòng)不執行。第二級：被動(dòng)執行。第三級：主動(dòng)執行。第四級：面對困難和壓力依然執行。第五級：甘冒風(fēng)險且勇于執行。

華為在評估之后，通常按照30%、40%、30%的比例進(jìn)行劃分。頂部的30%處在勝任區，可以?xún)?yōu)先考慮這類(lèi)人的崗位晉升或委以更加重要的權限責任。中間部分的40%屬于基本勝任，保留現任崗位，指出主要差距，并幫助他們快速實(shí)現能力提升。尾部的30%處在不勝任區，這部分人建議不要再繼續擔任該級別的管理職位，可以選擇擔任專(zhuān)家崗位，向下調整職級，甚至辭退。