禹志老師簡(jiǎn)介
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全國知名實(shí)戰派人力資源管理專(zhuān)家 亞太人力資源管理研究所研究員 國際績(jì)效改進(jìn)協(xié)會(huì )（ISPI）會(huì )員 香港時(shí)代光華管理學(xué)院特聘教授 中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )特聘高級咨詢(xún)顧問(wèn) 利潤中心型人力資源管理模式推動(dòng)者 禹老師的課程以實(shí)戰、實(shí)用、實(shí)效見(jiàn)長(cháng)，能幫助企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)管理當中的實(shí)際問(wèn)題,是深受企業(yè)喜..
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企業(yè)核心人才培養三步曲
時(shí)間：2011-07-08 作者：禹志
| 企業(yè)核心人才培養三步曲 人是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)巨大的財富，更是企業(yè)核心競爭力的資本，企業(yè)核心人才決定企業(yè)是否能成為百年老店？基業(yè)長(cháng)青。因此，穩定核心人才，培育核心人才是企業(yè)家和企業(yè)人力資源管理者的核心戰略任務(wù)，需長(cháng)抓不懈。IBM前任總裁郭仕納曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“21世紀獲得成功的企業(yè)，將會(huì )是那些盡力開(kāi)發(fā)、培育核心人才的組織”。 一 什么是企業(yè)核心人才？ 要培養好企業(yè)核心人才，企業(yè)就要建立和制定核心人才標準。筆者認為：核心人才一定是在企業(yè)里掌握著(zhù)核心業(yè)務(wù)、處在關(guān)鍵崗位位置上、控制著(zhù)企業(yè)關(guān)鍵資源、具有“無(wú)法替代”的技能或專(zhuān)長(cháng)、對企業(yè)業(yè)績(jì)提升和長(cháng)遠發(fā)展產(chǎn)生較大影響力的員工。核心人才是企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的基礎，是企業(yè)持續發(fā)展的引掣。企業(yè)核心人才的評定從以下六方面進(jìn)行： 1） 人才所在崗位重要性； 2） 人才擁有的學(xué)識、技能或專(zhuān)長(cháng)可替代性； 3） 人才在企業(yè)資源掌控度（人、財、物、信息資源）； 4） 人才對企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jì)提升的貢獻度； 5） 人才離開(kāi)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jì)所造成的影響度； 當然，每個(gè)企業(yè)因為經(jīng)營(yíng)或生所需，對核心人才的定義也是不完全一樣。像世界第一CEO杰克韋爾奇認為：在GE的核心人才必須擁有4E+1P。 1） 正能量（positive energy） 擁有正心、正念和正行，工作樂(lè )觀(guān)、積極、上進(jìn)、能帶給他人更多正面激勵，每天從早到晚工作都精神飽滿(mǎn)，神清氣足。 2） 鼓舞他人（energize others）能夠以自身百倍的狀態(tài)激勵他人，鼓勵團隊士氣，保持高昂斗志。 3） 當機當斷（edge）能從復雜的環(huán)境和紛繁的信息中明確做出判斷，當機立斷，迅速有效決策，解決問(wèn)題迅速有力，工作效率高。 4） 執行力（execute） 能保質(zhì)保量完成工作任務(wù)，并準時(shí)完成，工作中能主動(dòng)承擔責任，不推責，工作中能克服阻力，直指目標，工作結果常超出內外部客戶(hù)的期望。 5） 熱情（passion）內心充滿(mǎn)熱誠，待人接物熱情，熱愛(ài)工作、熱愛(ài)崗位、熱愛(ài)團隊集體，對工作總興趣盎然，充滿(mǎn)活力和激情。 二 建立怎樣的核心人才培育機制？ 企業(yè)要培養核心人才，必須建立核心人才培育機制。使人才成為企業(yè)核心競爭力最重要的手段。核心人才隊伍培養不是一朝一夕之事，是一個(gè)長(cháng)期、系統的工程，需要一套完善的機制來(lái)保證。核心人才隊伍培養要注意四個(gè)要素： 要素1：多元培育。核心人才是企業(yè)的骨干力量，必須注重才華的專(zhuān)業(yè)性和能力綜合性兼具。因此，多元化培育方式能提高核心人才的綜合能力，在國內、高等院校、科研院所、企業(yè)都是多元培育核心人才的主體，多元培育的方式有：內部導師制、內部崗位輪換、內部技能比舞及送出去的方式如：出國深造、高校進(jìn)修、短期封閉訓練等。 要素2： 完善計劃。根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需，對核心人才的培育要建立詳細的培育計劃。列明培育的重點(diǎn)、方向、內容、對象、培育方式、激勵方式、效果評估，確保核心人才的培養有章可循。 要素3：資源投入。企業(yè)核心人才隊伍建設培養是企業(yè)投資回報率最高的項目，需要企業(yè)持續投入。因此，有必要建立相關(guān)制度保障機制，確保資源投入持續性。 象聯(lián)想、海爾、華為等國內一流企業(yè)都在企業(yè)培訓計劃中明確了核心人才培養經(jīng)費。比如進(jìn)入國內保險業(yè)的友邦保險，在短短幾年時(shí)間內飛速發(fā)展，就得益于對保險業(yè)核心人才的培養。保險業(yè)流行一句話(huà)：“天下功夫出少林，保險精英在友邦”。 在友邦，建立了全國最大的壽險培訓中心，培育各類(lèi)人才，年培訓投資達3000萬(wàn)以上。 要素4：體系保障。要使企業(yè)核心人才能力不斷提升，人才隊伍保持梯級發(fā)展，必須建立培養體系。要建立四大機制：核心人才評價(jià)機制、培養機制、激勵機制、使用機制。使得企業(yè)內部形成核心人才你追我趕，百花齊放，互幫互學(xué)互勵的良好正向局面。 三 核心人才培養方法展示。 企業(yè)核心人才的培養，必須有豐富的培養方法和手段，確保培養出人才、出成果、出經(jīng)驗、出手冊。要做好核心人才培養三步曲： 第一步：明目標。 核心人才培養工作要落到實(shí)處，必須構建明確的培養目標，這才使得人才培養有方向、有重點(diǎn)、有規劃。百事可樂(lè )的領(lǐng)導人培養計劃在全球都是做得非常好的，能GE公司杰克韋爾奇都承認：GE的領(lǐng)導力學(xué)習計劃就是借鑒百事的經(jīng)驗。百事可樂(lè )領(lǐng)導人培訓目標非常明確： 1） 精湛的業(yè)務(wù)能力； 2） 善于帶動(dòng)部屬和員工； 3） 為人正派、言行一致； 4） 注重公司長(cháng)遠利益和結果； 5） 熱愛(ài)學(xué)習并在工作中常有創(chuàng )新； 正因為百事可樂(lè )有著(zhù)明確的領(lǐng)導人培養目標和標準，使得在培訓計劃的實(shí)施時(shí)，能有的放矢，一切圍繞目標建立培養計劃。 第二步： 多方式。 培養核心人才一定是多角度、多元化的培養。他不同于新員工進(jìn)到企業(yè)時(shí)的入模子培訓。培養核心人才的手段是多種多樣，既有個(gè)性化的培養也有多元化的培養，要相互結合起來(lái)做。 1） 個(gè)性化培養。核心人才與普通員工培訓的主要區別在于個(gè)性化和多樣化，個(gè)性化的培養是針對個(gè)別核心人才的特征、能力、崗位要求采用個(gè)性化的方式、建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計劃。如濰柴集團把高技能人才定位為企業(yè)發(fā)展的“核動(dòng)力”,因此，對高技能人才的培養采用實(shí)踐+鍛煉作為個(gè)性化培育重點(diǎn)。公司在生產(chǎn)實(shí)踐中形成了絕技+榮譽(yù)、導師+徒弟、項目+人才的“捆綁式”培養模式，通過(guò)技術(shù)比武、崗位練兵、導師帶徒等各項活動(dòng)有機結合,形成了“技能優(yōu)先、發(fā)展優(yōu)先”的良好氛圍，培養技術(shù)核心人才。 2） 多元化培養。建立核心人才培養多元模式。如崗位輪換、導師制、階梯式、開(kāi)放式等培養方法，不斷培養與提高核心人才的素質(zhì)。比如聯(lián)想集團柳傳志培養人才有四招： A）“縫鞋墊”與“做西裝”。 “培養一個(gè)優(yōu)秀核心人才如同培養一個(gè)好裁縫有相同道理，不能一開(kāi)始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長(cháng)褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(cháng)，操之過(guò)急?！甭?lián)想柳總形象比喻道。在聯(lián)想，這樣的案例不勝枚舉?，F任神州數碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時(shí)不過(guò)30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書(shū)做起，崗位先后變動(dòng)達十余次，每個(gè)崗位都有不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)內容。 B）從賽馬中識別好馬。在聯(lián)想看來(lái)，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。只要在工作中能達成目標、管好團隊、有韌性的管理者，就會(huì )獲得脫穎而出的機會(huì )，在聯(lián)想，幾乎每年都會(huì )有數十名年輕人得到提拔，楊元慶、郭為等卓越人才就是在不斷的賽馬中培養出來(lái)的。 C）訓練搭班子、協(xié)調作戰的能力。聯(lián)想柳傳志認為領(lǐng)導班子是企業(yè)的核心堡壘，強調年輕人訓練搭班子、協(xié)調作戰的能力，每年都評選優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀干部。 D）激勵與“鴉片”。 聯(lián)想不否定物質(zhì)是人才激勵的內容之一，但它不是激勵的全部。惟有金錢(qián)的激勵最終一定是鴉片?！甭?lián)想注重物質(zhì)與精神激勵的平衡統一，尤其注重核心人才事業(yè)、理想和目標的培養。 第三步：重激勵。 核心人才的培養，目的是為企業(yè)創(chuàng )造核心價(jià)值，更要使核心人才能持續為企業(yè)服務(wù)。必須要系統構建核心人才激勵體系，以最大限度留住核心人才。核心人才的激勵不能用普通的激勵方式，必須采用非常規的激勵手段如：事業(yè)激勵、名譽(yù)激勵、股權激勵等方式。同時(shí)，企業(yè)在加大對核心人才的激勵力度的同時(shí)，必須建立嚴格的考核評價(jià)制度，使得核心人才能上能下，形成人才活力。 核心人才是企業(yè)發(fā)展的命脈，是企業(yè)在激烈中立于不敗之地的關(guān)鍵因素，做 好核心人才的培養、留用與激勵是企業(yè)家需用心考慮的重要課題，建立長(cháng)遠的核心人才戰略是企業(yè)持續發(fā)展的保證，謹以此文獻給想要用心培養核心人才之企業(yè)，以期拋磚引玉。 |
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