如何落實(shí)企業(yè)培訓效果評估
    隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，人力資源成為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，企業(yè)培訓發(fā)揮著(zhù)重要作用，成為了企業(yè)發(fā)展的戰略性要求。但是，很多企業(yè)只重視培訓，而忽視培訓的效果評估，從而導致培訓沒(méi)有達到預想的效果。
    培訓是按照PDCA的閉式循環(huán)模式，即“培訓需求調查分析——制定培訓計劃——實(shí)施培訓——考核評估——總結反饋”的模式進(jìn)行，其中特別強調培訓部門(mén)每年必須對所提供培訓的有效性進(jìn)行評估。培訓本身是進(jìn)行理念的傳播并把一些基本的技能要領(lǐng)告訴學(xué)員，但是究竟這些理念/技能能多大程度為學(xué)員所掌握并運用到實(shí)際工作中從而并幫助提高績(jì)效呢？培訓課程本身是無(wú)能為力的。這必須靠培訓評估來(lái)實(shí)現。
    那么如何評價(jià)培訓活動(dòng)的效果，界定這種投資行為是否起到作用，培訓與員工績(jì)效提升的關(guān)聯(lián)度如何等等，無(wú)論對培訓的組織部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，投資培訓的決策層都應該明確回答這些問(wèn)題。如何有效的評估員工培訓的效果，是人力資源管理者日常管理工作所必須關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題。本文主要就培訓效果評估展開(kāi)分析。
    一、培訓效果評估的必要性和實(shí)施的重要性
    培訓效果評估是指在培訓結束后，對培訓的效果進(jìn)行總結性的評估與檢查，跟蹤與改進(jìn)。培訓效果評估是一種多維度的評估，包括對培訓本身的（對培訓內容，培訓方式，培訓講師，培訓組織，培訓實(shí)施時(shí)的控制），對參訓學(xué)員的（對培訓知識的掌握程度、對實(shí)際工作的幫助，對個(gè)人能力的提升），對工作績(jì)效的（培訓對工作績(jì)效提高的貢獻或者說(shuō)是對業(yè)務(wù)開(kāi)展的幫助程度與吻合程度），甚至對整個(gè)企業(yè)的（給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟收益及社會(huì )效益和社會(huì )影響）等方面。
    （一）培訓效果評估的必要性和實(shí)施的重要性
    培訓效果評估工作很容易受到忽視，有些企業(yè)將培訓課程結束當作整個(gè)培訓活動(dòng)的結束，有些企業(yè)認為效果評估只是發(fā)放一些調查表格對培訓效果進(jìn)行意見(jiàn)征詢(xún)和簡(jiǎn)單反饋，其實(shí)培訓效果評估是培訓活動(dòng)的一個(gè)必要環(huán)節，對于整個(gè)培訓體系有著(zhù)重要的意義：
    1、培訓效果評估不僅是對培訓效果的有效檢驗，也為企業(yè)繼續開(kāi)展培訓活動(dòng)提供依據
    許多企業(yè)已經(jīng)將培訓看成是一項對未來(lái)的投資，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說(shuō)培訓是否真正起到作用了？無(wú)論對培訓的組織部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個(gè)問(wèn)題。否則，就會(huì )產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓負責人組織下一個(gè)培訓項目的立項和審批，嚴重的會(huì )直接影響到后續培訓的組織和質(zhì)量。
    2、培訓效果評估是對培訓過(guò)程經(jīng)驗教訓的總結
    作為培訓負責部門(mén)應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量以及學(xué)員的滿(mǎn)意度，對不合格的培訓，應該及時(shí)找到失誤的地方、存在的問(wèn)題以及解決措施和方案，從而不斷得提高員工對培訓項目的重視程度以及對組織培訓部門(mén)的滿(mǎn)意度；同時(shí)還應總結培訓過(guò)程中成功的亮點(diǎn)，繼續發(fā)揚并保持，最終本著(zhù)不斷改進(jìn)培訓質(zhì)量的原則，把培訓工作越辦越好。
    3、培訓效果評估使整個(gè)培訓活動(dòng)形成閉環(huán)
    培訓效果評估是對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價(jià)。參與評估的學(xué)員和經(jīng)理等應以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負責任的態(tài)度，正確認識評估的重要性，客觀(guān)地、實(shí)事求是地進(jìn)行評估。 評估是為了改進(jìn)培訓質(zhì)量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤反饋，而不是評過(guò)就完事了。
    總之， 培訓效果評估既是對培訓效果做出全面的整體評估，為企業(yè)開(kāi)展培訓活動(dòng)提供依據，同時(shí)培訓效果評估也為下一輪培訓做好準備，使企業(yè)的培訓活動(dòng)形成一個(gè)閉環(huán)。通過(guò)培訓效果評估可以找出培訓存在的不足，歸納出經(jīng)驗與教訓，以便改進(jìn)，同時(shí)也可以挖掘新的培訓需求，也是下一輪培訓策劃實(shí)施的重要依據，使企業(yè)培訓活動(dòng)不斷進(jìn)入良性循環(huán)狀態(tài)。
    （二）企業(yè)培訓效果評估工作普遍存在的問(wèn)題
    目前國內企業(yè)員工培訓評估工作的不足主要體現在如下幾個(gè)方面：
    1、對培訓評估的戰略意義認識不夠
    目前我國很多企業(yè)沒(méi)有認識到評估工作的重要性，認為培訓考核工作可有可無(wú)，大多數企業(yè)并沒(méi)有建立完善的評估體系，培訓之后不考核也是常見(jiàn)的情況。也有許多企業(yè)只是將培訓作為一種任務(wù)形式來(lái)完成，眼光只停留在培訓的開(kāi)展與否的層次上，沒(méi)有認識到培訓能夠真正帶來(lái)的價(jià)值。這種認識上的缺乏深度直接導致了對于培訓效果評估的不重視和敷衍了事。
    2、缺乏必要的對于培訓評估的投入，使得培訓評估工作很難深入
    目前，很多企業(yè)對于培訓重要性的認識已經(jīng)比較深，這就使得許多企業(yè)在培訓工作上舍得花錢(qián)，不僅投入培訓預算，并且開(kāi)展品種繁多的培訓項目。與之相比，對于培訓評估工作的投入就十分微弱了。培訓評估工作投入的微小，使得評估工作很難深入。
     很多企業(yè)都能比較認同培訓本身的成本，但是卻忽略了培訓評估工作同樣需要相當的成本。有些培訓是需要長(cháng)期對于參訓人員進(jìn)行跟蹤，對其工作表現進(jìn)行評估才能對于培訓效果的有效性進(jìn)行檢驗，而這些需要相當的人力、物力的投入。缺乏這些投入導致這些培訓效果難以深入評價(jià)，從而使這些培訓工作收效甚微。
    3、缺乏有效的培訓評估方法，使得培訓評估工作難以深入
    培訓評估工作在我國處于探索階段，方式、方法都不夠完善，大多都是直接套用西方成型成體系的評估方法，而這些評估評估方法并非都具有“普適性”。大多數企業(yè)都并沒(méi)有探索出一套適合中國特色，適合各自企業(yè)不同特點(diǎn)的有效的培訓評估方式。
    甚至有些企業(yè)生搬硬套評估方法，有可能只是照搬別家培訓的評估，而沒(méi)有找到適合自身的效果評估方法。缺乏有效的評估方法直接導致評估結果的有效性。培訓評估結果的有效性低，使得很多企業(yè)不愿意去做評估這件事情，也必然導致了評估工作難以深入，只是浮于表面而已。
    4、柯氏評估方式的自身缺陷，使得培訓評估工作難以深入
    從目前來(lái)看，柯氏評估方法是國內外使用最為廣泛的評估方法。但由于其自身的缺陷，即行為和效果層面難于跟蹤、周期比較長(cháng)等原因，使得第三、第四層次的評估操作性相對比較差。
    國內對于柯氏評估方法的運用，一般只停留在第一、二層次的評估，沒(méi)有做第三、第四層次的評估，即沒(méi)有對員工培訓后在工作崗位上行為的改變和對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)帶來(lái)的變化進(jìn)行跟蹤，且很多第一、二層次的評估也流于形式。
    5、培訓效果評估缺乏長(cháng)期性
    由于培訓效果具有滯后性、間接性，使培訓效果在一定時(shí)間才能體現，且培訓具體的收益很難計算，從而加大了培訓效果測量的難度。企業(yè)也不愿意去花大量的時(shí)間對培訓效果進(jìn)行一個(gè)長(cháng)期的跟蹤與反饋。
    二、Kirkpatrick培訓效果評估模型及其應用
    目前的培訓評估理論主要有唐•柯克帕特里克(Donald L.Kirkpatrick)的評估模型，舍貝克（Sheppeck）和科恩（Cohen）的效用公式，以及將收益分析與唐•柯克帕屈克四層次模型相結合的評估框架等。
    從應用廣泛性上來(lái)看，仍是Kirkpatrick培訓效果評估模型最為被人們熟知。Kirkpatrick培訓效果評估模型由Kirkpatrick于1976年提出，故稱(chēng)為柯氏評估模型，也叫四級評估模型。
    （一）Kirkpatrick培訓效果評估模型層次
    柯克帕特里克將培訓效果分為4個(gè)遞進(jìn)的層次——反應、知識、行為、效果。
    1、反應(reaction) 就是在培訓過(guò)程中通過(guò)觀(guān)察、提問(wèn)等多種方式來(lái)考察學(xué)員對于所學(xué)知識/技能的興趣、態(tài)度、理解程度等。
    2、知識(learning) 就是在培訓過(guò)程中通過(guò)提問(wèn)、小測驗、角色扮演、案例討論、游戲等形式來(lái)了解學(xué)員對于所傳授的理念/技能的掌握程度。
    3、行為(behavior) 就是考察學(xué)員在培訓后回到日常工作中去行為改變、技能提高的情況。比如某學(xué)員參加了一個(gè)關(guān)于演示技巧的課程，那么回到實(shí)際工作中去以后，他的演示技能是否有了提高呢？
    4、效果(result) 指的是通過(guò)對培訓投入，通過(guò)員工行為/技能的不斷提高，我們來(lái)考察企業(yè)的整體績(jì)效是否相應得到了提高，有時(shí)候也是企業(yè)管理層所關(guān)注的點(diǎn)，希望能通過(guò)培訓使企業(yè)的整體業(yè)務(wù)和效益能有所提高。
    （二）Kirkpatrick培訓效果評估模型內容
    1、反應層評估
    反應層評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對培訓科目、教師、設施、方法、內容、自己收獲的大小等方面的看法。反應層評估的主要方法是問(wèn)卷調查。問(wèn)卷調查是在培訓項目結束時(shí)，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續培訓項目至關(guān)重要。反應問(wèn)卷調查設計應易于實(shí)施，通常只需要幾分鐘的時(shí)間完成反饋。如果設計適當的話(huà)，反應問(wèn)卷調查也應很容易分析、制表和總結。問(wèn)卷調查的缺點(diǎn)是其數據是主觀(guān)的，并且是建立在受訓人員在測試時(shí)的意見(jiàn)和情感之上的，個(gè)人意見(jiàn)的偏差有可能夸大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最后一節課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓協(xié)調員或培訓機構的領(lǐng)導者富有鼓動(dòng)性的總結發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時(shí)減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。所以這個(gè)層次的評估可以作為改進(jìn)培訓內容、培訓方式、教學(xué)進(jìn)度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。
    2、學(xué)習層評估
    學(xué)習層評估是目前最常見(jiàn)、也是最常用到的一種評價(jià)方式。它是測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。學(xué)習層評估可以采用筆試、實(shí)地操作和工作模擬等方法來(lái)考查。培訓組織者可以通過(guò)書(shū)面考試、操作測試等方法來(lái)了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠(chǎng)里面的車(chē)工、鉗工、操作實(shí)施規范等，則可以通過(guò)操作考核來(lái)掌握他們技術(shù)的提高。另外，強調對學(xué)習效果的評價(jià)，也有利于增強受訓人員的學(xué)習動(dòng)機。
    3、行為層評估
    行為層的評估指受訓人員培訓后在實(shí)際崗位工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實(shí)際工作的影響?？梢哉f(shuō)，這是考查培訓效果的最重要的指標。這往往發(fā)生在培訓結束后的一段時(shí)間，由上級、同事、下屬或客戶(hù)觀(guān)察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學(xué)到的知識。這個(gè)層次的評估可以包括受訓人員的主觀(guān)感覺(jué)、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表。這種評價(jià)方法要求人力資源部門(mén)建立與職能部門(mén)的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒(méi)有發(fā)生太大的變化，這也說(shuō)明過(guò)去的培訓是無(wú)效的或者說(shuō)對受訓人員實(shí)際業(yè)務(wù)幫助不大。
    4、效果層評估
    效果層的評估上升到組織的高度，即判斷培訓是否對企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果具有具體而直接的貢獻。這可以通過(guò)一些指標來(lái)衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動(dòng)率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶(hù)的服務(wù)等。通過(guò)對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來(lái)的收益。例如人力資源開(kāi)發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。
    培訓效果評估通常在四個(gè)層次上進(jìn)行。
    目前，Kirkpatrick培訓效果評估模型在國內已經(jīng)得到了廣泛的應用，但由于其自身原因，在執行上仍存在許多尚未解決的問(wèn)題。
    （三）柯氏培訓效果評估模型在企業(yè)實(shí)踐中的應用
    隨著(zhù)我國企業(yè)對培訓效果評估的日益重視，Kirkpatrick培訓四級評估模型已成為我國企業(yè)培訓效果評估的主要標準，但在相當多的企業(yè)，培訓效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次（第三、四層次）的評估。
    目前，國內很多企業(yè)在培訓效果評估工作上也做了很多相關(guān)的努力。以實(shí)際自身接觸到的培訓工作為例：公司對今年的春季渠道培訓工作加強了評估的力度，采用了下列方法：
    1、培訓結束后，采用向學(xué)員發(fā)放不記名調查問(wèn)卷的方式進(jìn)行反應層的評估，調查問(wèn)卷中要求學(xué)員對培訓科目、講師、自己收獲的大小、后勤服務(wù)、對這次培訓的意見(jiàn)等方面作出評價(jià)。如今年組織的春季渠道培訓，我們設計并發(fā)放了培訓調研表與培訓情況反饋表，在培訓尾聲，將兩份表格發(fā)給學(xué)員，讓其在一定時(shí)間內填寫(xiě)完成，并進(jìn)行統計，以觀(guān)察學(xué)員對此次培訓的認可程度和此次培訓所存在的問(wèn)題，從學(xué)員的角度來(lái)考察。
    具體如下表所示：
    培訓項目總體評價(jià)：
    （10分為最好，1分為最差）
    對課程內容的總體評價(jià): 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    對授課講師的總體評價(jià): 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    對培訓組織的總體評價(jià)： 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    為幫助我們提高培訓質(zhì)量，請在以下項目中選擇您認為最合適的分數。
    （1分代表非常差，10分代表非常好）
    關(guān)于課程內容：
    課程內容利于理解和學(xué)習 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    適合我的需要（針對性） 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    便于在工作中運用（實(shí)用性） 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    課程案例、思路給我以啟發(fā) 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    關(guān)于講師：
    講師A：
    對主題和課程重點(diǎn)的把握 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    授課思路清晰，語(yǔ)言表達能力強 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    課堂組織控制好，課堂氣氛活躍 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    鼓勵學(xué)員參與，能有效回答學(xué)員問(wèn)題 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    工作經(jīng)驗豐富，且樂(lè )于與學(xué)員分享 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    2、培訓結束后，根據培訓的內容采用筆試或實(shí)際操作的方式對學(xué)員進(jìn)行考核，通過(guò)成績(jì)來(lái)評價(jià)培訓效果，來(lái)評價(jià)學(xué)員對此次培訓內容的掌握程度和受用程度。我們此次培訓前也設計了相關(guān)的測試題，內容涵蓋所講解的知識點(diǎn)，結合產(chǎn)品與商務(wù)，來(lái)測試學(xué)員對培訓知識點(diǎn)的掌握與理解。通過(guò)閱卷的分數來(lái)進(jìn)行評估。
    3、培訓結束時(shí)，我們組織一次教員和學(xué)員之間的討論、總結，讓學(xué)員就培訓中的心得進(jìn)行交流或者就培訓的內容以及聽(tīng)的不是很明白的點(diǎn)進(jìn)行答疑，以使得我們能根據面對面的反饋信息來(lái)制定今后工作的行動(dòng)計劃和內容的重新編排與整理。如學(xué)到了哪些知識和技能，哪些收獲是他們在回到工作中后可以實(shí)施的，今后的工作中哪些方面是可以做得更好的，最后再讓學(xué)員寫(xiě)一篇思想小結，經(jīng)部門(mén)主管審閱后交人力資源部存入個(gè)人培訓檔案。
    4、采用回任工作考核的方式，對行為層進(jìn)行培訓。即選擇若干學(xué)員，在其接受培訓回到工作崗位兩到三個(gè)月左右再進(jìn)行一次考核。學(xué)習的目的在于應用，回任后的工作表現是檢驗培訓效果的最直接的證據?？己瞬捎昧藢?shí)地考察法和問(wèn)卷調查法。實(shí)地考察法是我們培訓部門(mén)派人到學(xué)員的工作部門(mén)進(jìn)行實(shí)地考察，我們設計了考察表，采用直接領(lǐng)導對其進(jìn)行口試的方法評估其對知識和技能的掌握程度，同時(shí)我們也注意與該員工的領(lǐng)導、同事和本人交談，深入細致地了解學(xué)員回到工作崗位上的實(shí)際表現；實(shí)地考察的結果用填考察表逐項打分的形式或用評語(yǔ)的方式表達出來(lái)。問(wèn)卷調查法調查對象則包括該員工本人、本人的同事、本人的上級、本人的下屬，考核的主要內容可以是：思想上有無(wú)進(jìn)步，工作態(tài)度和作風(fēng)有無(wú)改變，業(yè)務(wù)能力有無(wú)提高，工作效率有無(wú)增進(jìn)。同時(shí)也根據公司制定的量化指標管理來(lái)觀(guān)察學(xué)員在培訓完成后對實(shí)際工作的量的考核，最直接的就是銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)考核與綜合任務(wù)指標的完成情況，最后回收問(wèn)卷進(jìn)行綜合分析并存擋。人力資源的相關(guān)同時(shí)也會(huì )根據此參數與考核來(lái)設計激勵與處罰的措施，目的也是在于激勵員工，提高整體效益水平。
    5、培訓評估結束后，我們注意將評估結果在企業(yè)內進(jìn)行溝通。以適當的方式讓企業(yè)中的管理層、人力資源開(kāi)發(fā)人員、員工的直接上級和員工本人了解到培訓評估的結果。通過(guò)了解培訓評估結果，管理層有針對性地對培訓項目中的不足部分進(jìn)行重新設計或調整。員工了解到自己的不足后，則促使他們改正缺點(diǎn)，努力工作，并反饋相關(guān)信息，為下一次培訓活動(dòng)的設計與實(shí)施提供現實(shí)依據。。
    6、在企業(yè)內逐步建立培訓、考核、使用、待遇一體化制度，通過(guò)外在的強化條件鼓勵受訓員工將培訓學(xué)到的知識和技能運用于工作，不斷提高工作績(jì)效，如直接反映到績(jì)效考核工資與薪酬福利水平。
    可以看出，我們?yōu)榍袑?shí)推進(jìn)評估工作的有效性，已經(jīng)把為更好的建立培訓效果評估系統，做出了相當的努力。但離最終目的的實(shí)現，仍有一定的距離。從各個(gè)層次的細節上分析，也可以看出，孩存在許多的不足，大方向已經(jīng)明確，但實(shí)際操作時(shí)，我們也已經(jīng)感覺(jué)到很大的局限性和需要改進(jìn)的部分。后面會(huì )結合這個(gè)實(shí)際的案例來(lái)進(jìn)行分析與介紹適合本土的本地化培訓評估方式。
    （四）柯氏培訓效果評估模型在企業(yè)應用中實(shí)際或可能存在的問(wèn)題
    柯氏培訓效果評估模型在實(shí)際操作過(guò)程中，主要存在的問(wèn)題有兩個(gè)：
    1、執行使用問(wèn)題
    柯氏模型在使用的過(guò)程中，因其執行難度的原因，大多數企業(yè)之進(jìn)行到了，一、二級，很少企業(yè)能夠推進(jìn)到三、四級。也就是說(shuō)，對于培訓后續效果的評估比較有限。如上述案例中，我們對學(xué)員的培訓效果評估，僅僅局限在培訓完成后的調查文卷與面對面的溝通交流，實(shí)際涉及到三四層的評估，孩只是有了初步的想法，并沒(méi)有完全融入到整體的培訓體系中去，如對后續幾個(gè)月的效果觀(guān)察與評價(jià)，將評估結果與薪酬福利、績(jì)效考核等的結合還沒(méi)有進(jìn)行，設計初期我們很想把該些點(diǎn)貫穿起來(lái)，但是由于時(shí)間、人員等問(wèn)題，并沒(méi)有很好的開(kāi)展下去。
    2、自身缺陷
    柯氏模型起始于培訓活動(dòng)結束開(kāi)始，對于培訓本身的控制能力有限，只能將這次的經(jīng)驗教訓作為下次的培訓借鑒，并未很好的貫穿培訓始終。我們運用柯氏模型的思想來(lái)進(jìn)行培訓與評估，但是仍舊局限在培訓本身，還不能很好的控制整個(gè)培訓體系，尤其是在培訓的后半程，在操作時(shí)把理論與實(shí)際分離了，雖然思維上希望將理論貫穿始末，也在培訓前思考并設計的結合理論的相關(guān)措施，但受到部分因素的影響，實(shí)施或者控制力比較弱。
    我們在實(shí)際培訓設計時(shí)也發(fā)現了不少問(wèn)題，許多問(wèn)題也與柯氏模型有關(guān)，如在反應層上，雖然我們設計的調查問(wèn)卷和反饋表，但是在時(shí)間上還是有問(wèn)題，我們總希望學(xué)員能盡可能多的反饋信息，所以設計時(shí)，表格內容過(guò)多，填寫(xiě)時(shí)間長(cháng)，學(xué)員也會(huì )產(chǎn)生煩躁心里，另外，我們的信息反饋環(huán)節是放在測試完成后，測試題的難度對不同人員所需要花的時(shí)間不同，大家把時(shí)間重點(diǎn)放在測試題上了，故而對信息反饋表的填寫(xiě)就不是很認真了，造成信息統計時(shí)信息的準確性產(chǎn)生了質(zhì)疑，還有因為面子問(wèn)題或是其他問(wèn)題，使得信息反饋的真實(shí)性還是會(huì )打折扣。
    在學(xué)習層，我們設計考題時(shí)的思想是能夠學(xué)員通過(guò)測試，一方面能夠對培訓內容效果進(jìn)行一個(gè)評估，同時(shí)也是一次溫故知新的過(guò)程，希望大家能通過(guò)考試再一次對知識點(diǎn)進(jìn)行回顧，但此時(shí)發(fā)現，雖然出發(fā)點(diǎn)沒(méi)有錯，但受眾對測試題的理解和看法存在著(zhù)較大偏差，有人認為測試只是一種形式，沒(méi)花心思去好好對待，又有學(xué)員抱怨測試題的難易程度，所以在這一層次上，對于我公司的實(shí)際環(huán)境，卷面測試并不是最好的辦法。
    在行為層，培訓后的實(shí)際工作考察，只是形式，還沒(méi)能完全貫穿起來(lái)，原因有許多，但最根本的原因還是行業(yè)的問(wèn)題，IT企業(yè)存在人員流動(dòng)性大的特點(diǎn)，學(xué)員有可能在培訓后幾個(gè)月就離職或者就轉入其他部門(mén)行業(yè)，從事與目前聯(lián)系不大的工作，另一個(gè)原因就是考察的時(shí)間，HR部門(mén)目前未將此環(huán)節列入實(shí)際工作中，故該層面的許多工作還流于形式。
    上述的許多問(wèn)題的產(chǎn)生，與柯氏模型理論有一定的關(guān)系，但如果將理論與實(shí)際工作環(huán)境結合，結合點(diǎn)的如何把握成為衡量企業(yè)培訓成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。
    三、本地化的系統培訓評估指標體系的建立
    在結合了實(shí)際培訓工作的大量經(jīng)驗和對柯氏評估模型的分析，筆者試圖建立相應的本地化的系統。
    主要仍依據柯氏培訓效果評估模型，并將“評估”這一概念推進(jìn)到整個(gè)培訓過(guò)程當中。并為每一個(gè)階段制定了相應的考核指標。
    （一）培訓需求評估
    如果要進(jìn)行一項培訓，不是因為有特定的培訓需求，而是出自培訓經(jīng)理隨便說(shuō)的一句話(huà)，或者是管理高層認為我們應當去做某類(lèi)培訓，那么確定培訓需求這項工作就已經(jīng)開(kāi)始影響培訓的效果了。如這幾個(gè)月我們進(jìn)行的春季渠道培訓，是每年Q2季度必須完成的工作任務(wù)，但是該工作任務(wù)的提出很大程度上不是通過(guò)特定的調研和相應的培訓需求所決定的，只是將它看成是一項必須完成的工作內容，還是停留在做與不做的問(wèn)題上。并沒(méi)有考慮非常深的關(guān)于效果評估或者是后效方面的實(shí)際內容。
    大多數情況下，人們往往會(huì )忽略對早期培訓需求的衡量和評估，因為人們覺(jué)得沒(méi)有必要，或者說(shuō)，沒(méi)有壓力促使他們這樣做。在這些情況下，有關(guān)培訓的最終評估將會(huì )是不可信、完全主觀(guān)而且沒(méi)有價(jià)值的。所以，需求評估（needs assessment）就是判斷培訓是否必要的過(guò)程，是決定整個(gè)培訓是否有效的起點(diǎn)。
    培訓需求評估一般包括組織分析（organizational analysis），就是要在給定的公司經(jīng)營(yíng)戰略條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源；任務(wù)分析（task analysis），即明確任務(wù)的職責及各種重要任務(wù)對任職者的知識、技能和行為方式方面的要求。人員分析（person analysis），判斷造成工作績(jì)效不佳的原因是什么，通過(guò)培訓能不能解決這些問(wèn)題，來(lái)確定誰(shuí)需要和應該接受培訓以及培訓的內容，并讓其做好培訓準備。根據這三個(gè)方面，筆者結合自身參與的培訓活動(dòng)列出了培訓需求評估的一些主要指標。
    1、組織分析方面：
    （1）公司戰略導向
    初步研究表明經(jīng)營(yíng)戰略與培訓的數量和類(lèi)型密切相關(guān)。只有充分明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，才能保證公司的培訓活動(dòng)能夠獲得足夠的預算支持，保證員工的培訓時(shí)間和培訓項目。公司為實(shí)現產(chǎn)品的更新?lián)Q代，準備在今年Q2季度，將新平臺新產(chǎn)品作為此次春季渠道培訓的課程內容重點(diǎn)，想通過(guò)培訓的形式，將大部分渠道招集起來(lái)，參與培訓，把新產(chǎn)品與新知識通過(guò)培訓的形式傳達下去。本次活動(dòng)由于是公司層面的，并且對公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售有著(zhù)至關(guān)重要的影響，所以初期設計時(shí)預算支持不算是很大的問(wèn)題。我們也抽取60％的渠道，通過(guò)電話(huà)、傳真、郵件等形式調研其對此次活動(dòng)的關(guān)注和支持程度，并把重點(diǎn)放在他們對該培訓的內容建議，如希望聽(tīng)到哪些方面的內容，具體涉及技術(shù)、產(chǎn)品、方案銷(xiāo)售還是商務(wù)競爭部分，掌握第一手資料，通過(guò)對該資料的分析，來(lái)制定實(shí)際預算并安排時(shí)間與課程。通過(guò)拿數字來(lái)說(shuō)話(huà)，得到公司的支持。
    部分需求調研表格如下：
    1、您期望培訓認證活動(dòng)采用下面那種方式:（單選）
    □1、面授 □2、網(wǎng)絡(luò )教學(xué) □3、自學(xué)
    2、您是否希望提供方案、行業(yè)分析和案例分析的收費課程:（單選）
    □1、非常希望 □2、看實(shí)際情況 □3、沒(méi)有必要
    根據以上調研問(wèn)題，得到培訓需求評估表：
    第一部分 選項 百分比
    1、您最期望培訓認證活動(dòng)采用下面那種方式 1 面授 89%
     2 網(wǎng)絡(luò )教學(xué) 11%
     3 自學(xué) 0%
    2、您是否希望提供方案、行業(yè)分析和案例分析的收費課程: 1 希望 40%
     2 看情況 51%
    根據培訓需求評估表，更加有效的安排此次培訓的組織方式、教學(xué)內容等等方面。
    （2）管理者和同事對培訓活動(dòng)的支持程度
    大量研究表明同事和管理者對培訓的支持具有十分重要的作用。培訓能否獲得成功的關(guān)鍵在于同事和管理者對培訓活動(dòng)的參與是否抱有正確的態(tài)度，他們是否愿意向受訓者提供有關(guān)如何在工作中有效利用培訓中學(xué)到的知識、技能、行為方式的信息，并為受訓者提供有關(guān)如何在實(shí)際工作當中應用培訓所學(xué)內容的機會(huì )。如果同事或管理者不采取支持的態(tài)度或行為，那么受訓人員將培訓收獲運用到實(shí)際工作中幾乎是不可能的。我們在設計培訓時(shí)，也充分調研同事和管理者的意見(jiàn)，明確其態(tài)度，尤其是與培訓結合非常緊密的相關(guān)人員，爭得他們的理解與支持，就能夠很好的從上到下的縱向貫穿與平面的橫向貫穿，傳達整體思路，為培訓的開(kāi)展起了一個(gè)很好的開(kāi)端。
    2、任務(wù)分析方面：
    （1）工作的重要性
    當前或將來(lái)一段時(shí)間內對企業(yè)發(fā)展起決定或重大作用的工作崗位，該工作本身各項任務(wù)的重要程度。任務(wù)分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進(jìn)行精確的分析并以此為依據，才能使設置的培訓課程真正符合企業(yè)績(jì)效和特殊工作環(huán)境的需要，從而使培訓做到有的放矢，避免資源浪費。如此次培訓所要實(shí)現的目標是促進(jìn)銷(xiāo)售，那我們在設計培訓時(shí)，重點(diǎn)將該思路貫穿到培訓的始末，既然是面向銷(xiāo)售，那么課程設計時(shí)著(zhù)眼點(diǎn)就得放在技術(shù)與銷(xiāo)售的結合層面上，雖然產(chǎn)品的更新主要是新技術(shù)的更新，但是銷(xiāo)售人員對技術(shù)的理解與我們自身對技術(shù)的理解肯定存在信息不對稱(chēng)的情況，我們要做的就是盡力將技術(shù)話(huà)述采用市場(chǎng)的角度進(jìn)行闡述。我們在培訓開(kāi)始前半年，所有的講師親自接觸市場(chǎng)，了解第一手的市場(chǎng)信息，包括市場(chǎng)目前的局面，爭競情況，對手情況和客戶(hù)的需求，通過(guò)不斷的項目實(shí)施以達到經(jīng)驗累計的過(guò)程。有了實(shí)際市場(chǎng)經(jīng)驗后把新技術(shù)知識融入到課程開(kāi)發(fā)中去，整體的感觀(guān)從以前的技術(shù)講稿升級到了市場(chǎng)技術(shù)講稿，有利于受眾的理解與接受。
    （2）能力水平
    即按照任職者所需要的能力標準（職能標準），對員工的工作能力進(jìn)行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自崗位上是否稱(chēng)職，進(jìn)而確定企業(yè)培訓的需求結構。我們此次也對邀請人員進(jìn)行的劃分，主要面向各區域的sales，并且是有一定銷(xiāo)售經(jīng)要的sales，目的在于他們既有豐富的實(shí)際銷(xiāo)售經(jīng)驗，也深知目前市場(chǎng)最缺的信息，了解客戶(hù)的實(shí)際需求，有能力將課程內容與實(shí)際銷(xiāo)售進(jìn)行結合；另一方面，該受眾人群是整體銷(xiāo)售任務(wù)的主力軍，目前市場(chǎng)銷(xiāo)售仍遵循28法則，即20％的銷(xiāo)售人員負擔著(zhù)80％的銷(xiāo)售任務(wù)，將該人群的自身實(shí)力通過(guò)培訓達到一個(gè)新的層次，對整體任務(wù)的順利完成和培訓的最終效果實(shí)現，有著(zhù)深遠的意義。
    3、人員分析方面：
    （1） 受訓準備。（Readiness for training ）
    受訓準備是指：①雇員是否具有必備的學(xué)習培訓課程內容并將其應用于工作的個(gè)體特征（能力、態(tài)度、信仰和動(dòng)機）。②工作環(huán)境是否有利于學(xué)習同時(shí)又不會(huì )對工作業(yè)績(jì)產(chǎn)生太大影響。初步研究表明，員工的準備程度會(huì )在很大程度上影響培訓效果。上述我們分析對課程和受眾的層次劃分，那么在培訓真正開(kāi)始前，我們也根據上述內容，進(jìn)行受訓的準備，與他們溝通培訓思路，提前明確目標，讓其有所準備，并將實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題進(jìn)行反饋。
    （2） 學(xué)習動(dòng)機（motivation to learn）
    學(xué)習動(dòng)機是受訓者學(xué)習培訓項目?jì)热莸脑竿?。大量研究表明學(xué)習動(dòng)機與培訓中知識的獲得、行為方式的改變或技能的提高密切相關(guān)。管理者通過(guò)調查員工的學(xué)習動(dòng)機，還有助于判斷培訓是否可以解決績(jì)效問(wèn)題。明確動(dòng)機，也是此次培訓的重點(diǎn)之一，讓其明確他實(shí)際工作的意義，結合培訓的整體思路，讓其了解此次活動(dòng)對其工作的幫助性。
    （3） 員工專(zhuān)業(yè)技術(shù)素質(zhì)
    通過(guò)上崗證取得情況和專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)的取得情況進(jìn)行分析上崗證取得率（%）=獲得上崗證人數/從事某種作業(yè)的人數×%；專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)率（%）=據有專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)人數/從事某類(lèi)作業(yè)人數 ×%。通過(guò)評估員工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)素質(zhì)，培訓者可以更準確地制定培訓方案，充分利用各種有效的資源，使得培訓取得更大的經(jīng)濟效益。
    （二）確定培訓目標
    培訓目標是指培訓活動(dòng)要達到的目的和預期成果。目標可以針對每一培訓階段設置，也可以是面對整個(gè)培訓計劃來(lái)設定。良好的培訓目標應該清楚地告訴受訓者他們在培訓結束后做什么。包括可以測量或評估的績(jì)效滿(mǎn)意標準（如，速度、時(shí)間限制、產(chǎn)品、反應），為實(shí)現培訓目標，受訓者需要哪些資源和背景條件。
    制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標，并且培訓目標的確立要客觀(guān)，期望過(guò)高或脫離現實(shí)，只能使培訓適得其反，不僅得不到良好的效果，還可能遭到員工的不滿(mǎn)。同時(shí)，企業(yè)還應考慮到成本與效益、時(shí)間與效果之間此消彼長(cháng)的關(guān)系，在兩者之間做出平衡選擇。
    （三）培訓組織與實(shí)施評估
    培訓目標確定之后，便要制定詳細的培訓開(kāi)發(fā)計劃，并組織實(shí)施。具體的計劃由我們的戰略規劃部門(mén)同人事部門(mén)一起制定；和培訓人員、主管部門(mén)、企業(yè)領(lǐng)導多方協(xié)調，統一制定；參考了部分企業(yè)外的專(zhuān)門(mén)咨詢(xún)機構所提供的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。但是無(wú)論計劃如何制定，企業(yè)必須有專(zhuān)門(mén)的職能機構負責組織實(shí)施，如此次培訓由渠道管理部牽頭，方案支持部負責實(shí)施，企業(yè)各級領(lǐng)導應該密切配合，協(xié)調好培訓者與人事部門(mén)以及其他各部門(mén)之間的關(guān)系，不至于因產(chǎn)生矛盾而使培訓工作停滯。
    筆者認為評估培訓組織與實(shí)施情況的指標主要有兩個(gè)：
    1、培訓預算情況
    在制定培訓計劃時(shí)，首先要考慮預算問(wèn)題。如果企業(yè)的培訓預算不能夠支持培訓計劃，培訓計劃制定得再漂亮也沒(méi)有意義。培訓預算應包括三部分：預算的確定（確定預算通常的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓預算的數據及企業(yè)歷史培訓預算的數據）；預算的分配（培訓預算可采用人均培訓預算的方式，但同時(shí)應向公司高級經(jīng)理和骨干員工傾斜）；解決預算與計劃的沖突，尤其當企業(yè)費用需要緊縮時(shí)，有相應的方法應對。只有進(jìn)行培訓預算，才能支持和保證培訓計劃成功完成, 同時(shí)控制費用，減少浪費，降低成本。我們對預算的制定，根據區域申報，總部規劃的方式，并對重點(diǎn)區域進(jìn)行重點(diǎn)支持，如東北大區和華中大區、山東特區等，將錢(qián)花在重點(diǎn)上，在重點(diǎn)區域安排較多的預算和時(shí)間。
    2、培訓內容的適用性。
    培訓內容的適用性是建立在學(xué)員對培訓情況的滿(mǎn)意度調查的基礎上，調查的內容包括培訓內容的可操作性、講師講解的情況、時(shí)間分配的合理性、培訓組織和環(huán)境，培訓現場(chǎng)氣氛控制，講師自身得經(jīng)驗以及與學(xué)員分享情況等，對調查結果進(jìn)行統計分析而形成的評估報告，可以幫助企業(yè)對培訓的組織工作進(jìn)行改進(jìn)，并對培訓機構和培訓課程的選擇提供依據。培訓組織部門(mén)對收集到的信息經(jīng)過(guò)認真分析，就可以有針對性地調整培訓項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒(méi)有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開(kāi)發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些部分進(jìn)行重新設計或調整了。
    以我們春季培訓滿(mǎn)意度調查分析結果為例：
    
    針對數據結果分析如下：
    1、培訓組織滿(mǎn)意度最低：由于有大區產(chǎn)品經(jīng)理牽頭，其調動(dòng)協(xié)調內部資源的能力與精力有所欠缺，據了解以往類(lèi)似培訓具有大區商務(wù)人員負責，其專(zhuān)業(yè)性更強；
    2、講師滿(mǎn)意度為86%，有些城市的產(chǎn)品講師并非來(lái)北京參加過(guò)的產(chǎn)品經(jīng)理，難以保證其培訓效果，產(chǎn)品信息傳遞可能會(huì )出現失真
    3、大多數學(xué)員對培訓內容的滿(mǎn)意度較高，說(shuō)明從培訓內容的實(shí)用性來(lái)說(shuō)還是能夠真正幫助銷(xiāo)售工作的。
    以上方法是在培訓結束后根據滿(mǎn)意度調查的結果來(lái)進(jìn)行的，將對以后的類(lèi)似培訓有一定的指導意義。另外，培訓過(guò)程中隨時(shí)評估，不斷對于培訓過(guò)程進(jìn)行調整同樣很重要。
    以我們參與的此次渠道培訓為例，在培訓的過(guò)程發(fā)現參訓學(xué)員的技術(shù)背景參差不齊，培訓過(guò)程的學(xué)員的參與性差，導致培訓現場(chǎng)氣氛沉悶，以至于培訓講師失去積極性，學(xué)員的接受程度更差，通過(guò)滿(mǎn)意度調查發(fā)現很多學(xué)員對如何參與到培訓過(guò)程的反饋非常強烈，所以培訓講師與培訓的組織者及時(shí)地進(jìn)行了培訓課程形式以及內容的調整，增加了案例演練，現場(chǎng)產(chǎn)品投標等模擬環(huán)節從而增加了培訓過(guò)程中學(xué)員的參與性，并能通過(guò)模擬演練及時(shí)發(fā)現學(xué)員對課程內容的接受程度，對重點(diǎn)內容進(jìn)行點(diǎn)評強調。調整之后的培訓效果滿(mǎn)意度得到大幅度提升。
    這個(gè)情況的產(chǎn)生，說(shuō)明了我們在前期準備時(shí)對部分因素還是有所忽略，如課程安排時(shí)重點(diǎn)考慮了參會(huì )人員的銷(xiāo)售背景，對其技術(shù)背景和個(gè)人活躍程度有所忽略，培訓的過(guò)程不再是以前單純的講師講解，學(xué)員聽(tīng)，要轉變?yōu)檎嬲?dòng)的形式，我們在前幾站發(fā)現了該問(wèn)題后，及時(shí)調整了授課方式和參與性，將技術(shù)部分的講解由單純的介紹知識點(diǎn)轉變?yōu)槔硭悸返姆绞?，即通過(guò)對某個(gè)部件的發(fā)展歷史進(jìn)行分析，從而一步一步的遞進(jìn)，最終由學(xué)員得出結論，該結論即為這次要講的重點(diǎn)內容。同時(shí)引入了模擬演練的環(huán)節，讓大家共同來(lái)參與，使得許多內容重點(diǎn)不由講師口中說(shuō)出，而是學(xué)員自己得出結論。
    （四）培訓結束后培訓
    最重要的評估是在培訓前進(jìn)行的評估。第二重要的評估是在培訓結束后進(jìn)行的評估。期中評估很重要，不過(guò)如果使用不當，有過(guò)渡測試的風(fēng)險。即使沒(méi)有期中評估，只有期前和期末評估，評估體系也算完整。評估方式可采用問(wèn)卷方式進(jìn)行，問(wèn)卷分兩種：Knowledge & Attitude Question（知識與態(tài)度問(wèn)卷）與Behavior Performance Question（行為表現問(wèn)卷）。分別在培訓前與培訓后，由培訓學(xué)員及其主管共同填寫(xiě)。根據比較結果，可以量化的方式衡量出受訓者培訓前后的態(tài)度、知識或技能的變化程度，切實(shí)衡量出培訓后學(xué)員的行為表現能否得到提升。同時(shí)也能體現出講師的工作是否有效。
    態(tài)度變化：比較計算公式：Ac=Aa/Ab ，其中Ac為態(tài)度變化，Aa為培訓前的態(tài)度；Ab為培訓后的態(tài)度。
    知識變化：受訓學(xué)員通過(guò)分數的比較，管理者可以知道受訓者完成課程的情況。比較計算公式：Kc=Ka/Kb，Kc為知識變化，Ka為培訓后的知識掌握，Kb為培訓前的知識掌握。該指標只反映培訓對個(gè)人的影響，不能反映對企業(yè)組織產(chǎn)生的影響
    技能變化：考核受訓者培訓前后技能提高的程度。比較計算公式：Sc=Sa/Sb，Sc作為培訓結果的、可觀(guān)察的技能變化，Sa為有工作產(chǎn)出、人際關(guān)系或其他現象所證明的培訓后的技能，Sb為有工作產(chǎn)出、人際關(guān)系或其他同樣標準度量的培訓前的技能。
    （五）培訓轉化（transfer of training ）
    培訓轉化，即要成功地完成培訓項目，受訓者要有效且持續地將所學(xué)技能運用到工作當中。
    培訓轉化受若干因素的影響：受訓者特點(diǎn)、培訓項目的設計、工作環(huán)境。筆者認為現階段，影響培訓效果的重要因素主要是工作環(huán)境，因此只重點(diǎn)談一下環(huán)境問(wèn)題。
    工作環(huán)境（work environment）指能夠影響培訓轉化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技術(shù)支持、轉化氛圍和在工作當中應用新技能的機會(huì )。
    轉化氛圍，主要包括培訓是否將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來(lái)，讓受訓者受到某種程度的鼓勵。企業(yè)應當努力向學(xué)習性組織轉變，激發(fā)受訓者的學(xué)習動(dòng)機。組織持續性的學(xué)習氛圍有利于培訓后行為產(chǎn)生有效的結果。
    在工作當中應用新技能的機會(huì )。管理者尤其是受訓者的直接上司應給受訓人員提供實(shí)踐機會(huì )并進(jìn)行反饋，提供實(shí)踐機會(huì )，如崗位輪換、外出交流實(shí)習、國際交流、或集團內部交流等，鼓勵培訓技能在工作中的運用，同時(shí)管理者應當多關(guān)心培訓人員的學(xué)習、工作和生活。
    培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系程度。培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰略服務(wù)，同時(shí)也要與員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實(shí)現員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的匹配，讓員工在服務(wù)企業(yè)，推動(dòng)企業(yè)戰略目標實(shí)現的同時(shí)，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過(guò)參加相應層次的培訓，實(shí)現個(gè)人的發(fā)展，獲取個(gè)人成就，實(shí)現企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
    （六）中長(cháng)期評估
    從中長(cháng)期來(lái)看，培訓評估必須包括成本分析。和培訓有關(guān)的成本主要有：培訓部門(mén)的固定成本，花費在培訓師和學(xué)員身上的輔助成本以及機會(huì )成本（學(xué)員因參加培訓而損失的產(chǎn)量）。將這三種成本相加，可以得到一些指標：培訓總成本、人均培訓成本等。即使這些指標不一定完全貼近現實(shí)，但將不同時(shí)期用相同方法計算出的參比指標進(jìn)行比較，也能為企業(yè)以后的培訓管理工作帶來(lái)一些指導作用。
    中長(cháng)期評估通?？梢栽谂嘤栔蟀肽昊蛞荒赀M(jìn)行， 為證明培訓對產(chǎn)出的增長(cháng)、生產(chǎn)率的提高、盈利能力的上升這些方面的具體貢獻，無(wú)論使用哪種方法，都不免有些主觀(guān)，如果使用對照組，通過(guò)比較，培訓帶來(lái)的技能提高和產(chǎn)出增加就比較容易衡量。
    （七）評估總結歸檔
    評估總結歸檔是培訓后續管理工作，它是開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源，分析培訓需求，總結培訓成果，控制培訓成本，提高培訓質(zhì)量、進(jìn)行員工個(gè)人職業(yè)生涯設計等各項工作的重要依據。在培訓資料管理過(guò)程中應建立工作質(zhì)量保證體系，以培訓負責人牽頭，培訓各環(huán)節負責人為分責任人，層層收集，確保培訓資料無(wú)缺漏，最后由培訓部門(mén)歸檔保存。
    主要評估指標有：
    1、培訓資料保存的完整性
    培訓中各種資料（培訓記錄，統計、培訓匯報跟蹤等）搜集、保存是否完整，是否有遺漏，為培訓后續管理提供足夠詳盡的資料。
    2、培訓記錄維護
    指對統計出勤率，將簽到表、評估表、考試成績(jì)等數據進(jìn)行處理和維護，存入相關(guān)的培訓數據庫。將培訓情況進(jìn)行總結通報。為后續管理提供分析評估的可靠數據。
    （八）小結
    文中本地化的系統培訓評估指標體系的建立的思路是建立在評估應該貫穿培訓過(guò)程始終的基本核心思想上，整個(gè)體系仍然存在很多不足。培訓評估評估體系的建立對于使培訓活動(dòng)整體形成良性的循環(huán)至關(guān)重要，需要在理論基礎和實(shí)施方法上不斷的改進(jìn)和加強。 

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