向世界一流10倍速公司看齊

    時(shí)間：2012-03-21

谷歌公司僅用7年的時(shí)間就締造了1000億美元市值的神話(huà)，其產(chǎn)品深刻地改變了人們的做事習慣和生活方式，其獨特的創(chuàng )新文化讓幾乎所有的畢業(yè)生趨之若騖。不到11歲，已當了好幾年的全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)霸主。谷歌是一家“可怕”的公司，讓比爾•蓋茨也非常敬畏，那么，是什么讓谷歌如此迅速發(fā)展呢？或許我們會(huì )認為是以網(wǎng)絡(luò )為中心的業(yè)務(wù)模式，其實(shí)，真正讓其強大的是管理模式的創(chuàng )新。深入研究發(fā)現，其成功的關(guān)鍵在于以下8個(gè)方面：

No.1 創(chuàng )新法則---永遠立于藍海之中
公司形成了一套內部稱(chēng)為“70-20-10”的明確法則來(lái)保證創(chuàng )新不被忽視。該法則規定谷歌公司70％的資源用于基礎業(yè)務(wù)的提升，20％投入到可以明顯拓展核心業(yè)務(wù)的服務(wù)——如谷歌在線(xiàn)支付（谷歌 Checkout，簡(jiǎn)化了網(wǎng)絡(luò )購物）、谷歌捜圖（Images，網(wǎng)絡(luò )圖片搜索工具）、網(wǎng)頁(yè)目錄（Directory，根據主題瀏覽網(wǎng)絡(luò )）、和谷歌翻譯（Translate，用于瀏覽外語(yǔ)網(wǎng)頁(yè)）等產(chǎn)品，剩余的10％用于萌芽中創(chuàng )意，如幫助市政建立公共Wi-Fi網(wǎng)絡(luò )結構。
谷歌創(chuàng )新法則非常重要，以致于梅耶爾喜歡以70-20-10法則開(kāi)始來(lái)回答如何總結谷歌策略。這種探索是否真正能幫助谷歌成為創(chuàng )新公司？看起來(lái)似乎如此。2006年開(kāi)始，谷歌內部網(wǎng)站列示了370個(gè)研發(fā)項目，其中230個(gè)為谷歌核心業(yè)務(wù)的拓展（接近70％），而140個(gè)為30％的探索性項目。
創(chuàng )新讓谷歌不斷立于無(wú)人競爭藍海之中，不只顧著(zhù)打敗對手，而是拓展產(chǎn)業(yè)邊界，創(chuàng )造出尚未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間。這是一種非?？膳碌母偁幬淦?，更是一種常人難以超越的核心能力，至少是目前最高的商業(yè)模式與境界。

No.2 改變世界的機會(huì )---不斷吸引天才加盟
公司創(chuàng )始人佩奇和布林提出，“谷歌能吸引天才，是因為我們讓他們有機會(huì )改變世界。”一位資深的計算機科學(xué)教授，說(shuō)他加入谷歌公司的理由很簡(jiǎn)單，“我希望找到可以讓我?jiàn)^斗很長(cháng)時(shí)間——10年或15年——的問(wèn)題。”
正如梅耶爾說(shuō)到，“我們做的是要讓人們受更好的教育，變得更聰明——即提升全世界的智慧水平。”的確，在許多公司，員工除了“完成指標”外就沒(méi)有更高的追求，這對持續的戰略更新所需的想象和勇氣一點(diǎn)都沒(méi)有價(jià)值。如果谷歌吸引的不僅僅只是最重要技能的共享，那是因為公司大膽的使命，對那些致力于解決看起來(lái)同樣難處理的重要問(wèn)題的人是一種不可抗拒的誘惑。
強大的使命讓世界上最聰明的人匯聚起來(lái)，并且能夠付諸現實(shí)。能夠讓自己有改變世界的機會(huì )幾乎是每個(gè)人的終極目標，還有什么能夠比此更吸引人呢？

No.3 沒(méi)有庸人的世界---讓強者更強
谷歌領(lǐng)導人堅信，一個(gè)杰出的技術(shù)人員的價(jià)值比一般工程師超出很多倍；因此他們堅持只聘用聰明人中最聰明的——那些在鐘型曲線(xiàn)最右端的人。
如果讓一個(gè)“平庸者”存在，必將出現更多的平庸之才。他們的邏輯很簡(jiǎn)單：A類(lèi)人喜歡與A類(lèi)人——那些能促進(jìn)他們思想的火花，促進(jìn)他們學(xué)習的人——一起工作。麻煩的是，B類(lèi)人受到A類(lèi)人的威脅，所以一旦進(jìn)入公司，他們傾向于雇用跟他們一樣普通的員工。更糟的是，有點(diǎn)不安全感的B類(lèi)人可能會(huì )聘用那些對挑戰任何人的觀(guān)念都缺乏自信的C類(lèi)人。普普通通的員工一多，公司就很難吸引和留住真正杰出的人才。而且，在你認識到這一點(diǎn)之前，這個(gè)“弱智化”過(guò)程就已經(jīng)不可挽回了。
做最偉大的的公司就找最優(yōu)秀的人才，與其辛苦的培養人不如找對的人。谷歌能夠迅速發(fā)展與其強大的人才隊伍密不可分。他們極其重視人才的招聘，對新進(jìn)的人員需經(jīng)過(guò)層層考核。

No.4 挑戰權威的交流---為創(chuàng )新提供不竭的源泉
梅耶爾說(shuō)道，“他們不喜歡權威，不喜歡被告知怎么做。”布林和佩奇深知突破來(lái)源于質(zhì)問(wèn)式假設和轟轟烈烈的模式。對谷歌工程師而言，“挑戰權威”不是無(wú)政府主義者的保險桿貼紙，而是創(chuàng )新者的推進(jìn)劑。在一般公司模式中，首席執行官們被期望能自上而下推進(jìn)策略，但在谷歌不是，施密特做的更多的是激發(fā)而不是宣布。一個(gè)影響途徑就是谷歌公司的產(chǎn)品策略會(huì )議。每周施密特及其管理層要與來(lái)自公司各個(gè)部門(mén)的團隊成員進(jìn)行長(cháng)達六小時(shí)的對話(huà)交流，這些團隊的每位成員都堅信他或她正在進(jìn)行能挖到寶藏項目。這種時(shí)間的安排使得施密特及其高官可以與谷歌一線(xiàn)創(chuàng )新者保持緊密聯(lián)系。
就像你可能預期的，谷歌公司的決策是高度協(xié)商的。當你的“員工”是一些地球上最聰明的人時(shí)，命令和控制就不是一種好選擇。一個(gè)核心管理原則是，在達成重要決策時(shí)，所有利益相關(guān)方都應該在場(chǎng)。這里的邏輯是：所有會(huì )受此決策影響的人有權利直接參與決策制定過(guò)程，也有權利否決。
一旦被高度激勵且能力突出的員工有了共同使命，他們不再需要微觀(guān)的管理。這是谷歌早期得到的經(jīng)驗。隨著(zhù)公司成長(cháng)，公司試圖在傳統軟件公司建立起來(lái)的監督結構上分層，這樣，工程經(jīng)理?yè)碛邢鄬φ目刂品秶?。公司很快發(fā)現，過(guò)度的監督阻礙了創(chuàng )新。這不是說(shuō)谷歌公司使命感驅動(dòng)的創(chuàng )新者不需要監督，或不需要去平衡他們無(wú)限制創(chuàng )造的離心力。但是谷歌不是依靠中層人員管理工程師，而是依靠公司同事們在公司數百小型并且大部分自治的團隊之間的真實(shí)、流暢的反饋。就像在學(xué)術(shù)界或網(wǎng)絡(luò )上一樣，谷歌公司的控制更多的是同事間的，而不是管理者與下屬。

No.5 小型自我管理的團隊---永遠像一支創(chuàng )業(yè)公司
谷歌采取小型團隊工作，平均每個(gè)團隊三名工程師。甚至是諸如Gmail這樣的大型項目，聘用了大約30人，也被分成三、四個(gè)團隊，每個(gè)團隊為特定的服務(wù)改進(jìn)工作，例如建立垃圾郵件過(guò)濾器和改善轉發(fā)功能。每個(gè)團隊都有“最高技術(shù)領(lǐng)導”，這個(gè)職位根據項目要求在團隊成員之間輪換。大多數工程師為幾個(gè)團隊工作，改變工作的團隊不需要人力資源部批準。
谷歌堅信小團隊有許多優(yōu)勢。當項目被分成幾個(gè)小部分，新項目就可以快速啟動(dòng)，因為這樣需要說(shuō)服的人更少，需要管理的相互依賴(lài)關(guān)系更少。通過(guò)縮小團隊規模，并讓每個(gè)項目資源略微不足，谷歌防止梅耶爾所提出的“過(guò)分打扮”——增加時(shí)間和成本，卻沒(méi)有增加任何價(jià)值。“那就是為什么許多谷歌的項目會(huì )在次優(yōu)狀態(tài)，在前沿的邊緣”，她說(shuō)，“解決80％大問(wèn)題，比糊弄出最后的20％，會(huì )創(chuàng )造許多更多的價(jià)值。”不利之處在于：一些用戶(hù)抱怨谷歌升級“粗糙”產(chǎn)品的速度太慢。
小團隊使人谷歌像是創(chuàng )業(yè)公司，而不是機構臃腫的公司。在大型團隊中，杰出成員的貢獻往往被沒(méi)用的同事占有。在谷歌，小型團隊使得個(gè)體努力和個(gè)人成就之間聯(lián)系密切。

No.6 快速的、低成本的試驗---始終保持進(jìn)化優(yōu)勢
進(jìn)化性適應不是宏偉計劃的產(chǎn)物，而是堅持不懈試驗的結果。谷歌深知此理。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果你能比競爭對手以更低成本、更快速度地去進(jìn)行試驗，你就能?chē)L試更多的想法并有更多抓住未來(lái)的機會(huì )。
谷歌實(shí)驗室公共網(wǎng)址允許好奇的用戶(hù)來(lái)試用谷歌還沒(méi)有準備大規模運行的服務(wù)；而谷歌可以得到許多用戶(hù)的反饋。如果某個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行由用戶(hù)試驗不方便或同業(yè)競爭太敏感，團隊領(lǐng)導就會(huì )采用內部用戶(hù)登陸的方法。
谷歌的“去試吧”哲學(xué)甚至應用到一些最令人膽怯的項目，如全球圖書(shū)館的數字化。如同每一個(gè)新創(chuàng )意，谷歌捜書(shū)始于在解決一個(gè)重要問(wèn)題時(shí)的偶然經(jīng)歷。這個(gè)問(wèn)題是：數字化一本書(shū)需要多久？為了搞清這個(gè)問(wèn)題，佩奇和梅耶爾配備了帶夾子的夾板，并運用節拍器，對一本300頁(yè)的書(shū)的每一頁(yè)拍照。隨著(zhù)梅耶爾翻頁(yè)，谷歌的另一個(gè)創(chuàng )始人進(jìn)行快照，一本書(shū)花了四十分鐘。光學(xué)特性再認程序很快將數字相片轉成數字文本，在五天內兩人完成了可以搜索書(shū)本的軟件。這種逐步的根據進(jìn)度學(xué)習的方法反復幫助谷歌公司來(lái)驗證重要假設，并避免谷歌公司犯豪賭錯誤。

No.7 創(chuàng )業(yè)般的獎勵---不需要加入創(chuàng )業(yè)公司同樣致富
沒(méi)有人預期谷歌的股價(jià)在接下來(lái)的幾年內與IPO（首次公開(kāi)上市）后一樣快速上升。因此，谷歌面臨每一個(gè)成功創(chuàng )業(yè)公司都會(huì )面臨的挑戰：公司如何持續吸引那些渴望致富的杰出人才，即使是在股價(jià)平穩時(shí)期？在谷歌例子中，答案在于一個(gè)對帶來(lái)較多價(jià)值和較少價(jià)值的員工區別對待的報酬系統。
通常谷歌員工的基本工資與同行平均值相同或略低一點(diǎn)，但是在谷歌，這個(gè)平均值的標準差要比其它公司來(lái)得高。谷歌的年終獎相當于基本工資的30％至60％，而對于那些創(chuàng )造出能吸取利潤的創(chuàng )意的員工，其上限可以比這個(gè)數據大許多許多。2004年谷歌引進(jìn)了季度“創(chuàng )始人獎”，這個(gè)項目拿出相當于上百萬(wàn)美元的受限股票給那些為公司的成功作出杰出貢獻的團隊。
如果沒(méi)有創(chuàng )業(yè)激勵獎金，你不能期望員工象企業(yè)家一樣工作。創(chuàng )始人獎金就是基于這樣一個(gè)原理：?jiǎn)T工不需要加入創(chuàng )業(yè)公司就可以致富。

No.8 打破常規的業(yè)務(wù)定義---超常規創(chuàng )造超常規
創(chuàng )始人在公開(kāi)上市（IPO）就明確指出，谷歌不會(huì )局限于任何人對其核心業(yè)務(wù)的定義。他們警告，“如果我們投資一些看似投機或甚至怪異的小領(lǐng)域，不要大驚小怪。”當被問(wèn)到谷歌屬于什么業(yè)務(wù)，施密特鄭重地表示，公司“希望幫助人們找到所有東西”。谷歌可能因許多原因而失敗，但不會(huì )是因為業(yè)務(wù)模式的思路狹窄。施密特說(shuō)，這種自由有助于“那些不允許偏離任何計劃的指揮官——帶來(lái)的問(wèn)題。”回報是什么？在最近一段時(shí)間，公司發(fā)布的一半以上新產(chǎn)品都來(lái)源于20％的項目。
歌認為，如果用它導致的所有沒(méi)有浪費時(shí)間的谷歌人的工作滯后來(lái)衡量的話(huà)，監督每個(gè)人20％時(shí)間的成本很不劃算，遠遠超過(guò)任何收益。20％法則帶來(lái)幾個(gè)重要的結果：它確保短期壓力不會(huì )消耗100％的公司資源；它讓每個(gè)人清楚地知道，創(chuàng )新是所有人的責任；它也意味著(zhù)總有一部分人在某一時(shí)刻是“失控”的。鑒于此，施密特說(shuō)，“如果你要完全的秩序，到海軍部隊去”。
正因為沒(méi)有限制，才能無(wú)限發(fā)展。既讓天才充滿(mǎn)機會(huì )，同時(shí)可以獲得超常規的發(fā)展。所以說(shuō)谷歌是一家“可怕”的公司。