當上領(lǐng)導后，一定要學(xué)會(huì )閉嘴、放手與起身

我經(jīng)常說(shuō)的，領(lǐng)導力不在于你有多能說(shuō)，多能干，而在于你何時(shí)選擇“閉嘴”，何時(shí)選擇“放手”，以及何時(shí)選擇“起身”。今天就具體來(lái)說(shuō)說(shuō)。

一、閉嘴
在權力的光環(huán)下，人們往往容易陷入一種錯覺(jué)，以為話(huà)語(yǔ)權就是領(lǐng)導力，殊不知，適時(shí)的閉嘴，才是金。

1. 少說(shuō)“你這樣做”
“你應該……”“你這樣做……”這樣的話(huà)語(yǔ)，聽(tīng)起來(lái)像是指導，實(shí)則可能是束縛。它傳遞的信息是：“我比你懂，你得按我的來(lái)。”
但真正的領(lǐng)導者，懂得激發(fā)團隊的創(chuàng )造力，而不是扼殺它。
因此，當你想要脫口而出那句“你這樣做”時(shí)，不妨先咽回去，換成：“你覺(jué)得怎樣做會(huì )更好？”這樣的轉變，不僅尊重了團隊成員的想法，也鼓勵了他們主動(dòng)思考和創(chuàng )新。

2. 多說(shuō)“我不知道”
很多管理者習慣性地說(shuō)“我知道”“這個(gè)我知道，我告訴你”，殊不知，當管理者說(shuō)“我知道”時(shí)，等于讓下屬閉嘴或關(guān)閉思考之門(mén)。因此，不要說(shuō)“我知道”，相反要說(shuō)“我不知道”。
“我不知道”這四個(gè)字，對于很多人來(lái)說(shuō)是難以啟齒的，尤其是在下屬面前。但真正的智慧，往往源自于承認自己的無(wú)知。
當你敢于說(shuō)出“我不知道”，實(shí)際上是在向團隊展示一種謙遜和開(kāi)放的態(tài)度，邀請他們一起探索未知。這不僅能夠增強團隊的凝聚力，還能激發(fā)更多有價(jià)值的討論和解決方案。
記住，領(lǐng)導不是萬(wàn)能的，而是那個(gè)能引領(lǐng)團隊共同尋找答案的人。

3. 提問(wèn)“你怎么看”
比起單向的灌輸，雙向的溝通更能激發(fā)團隊的活力。一句簡(jiǎn)單的“你怎么看”，不僅能讓下屬感受到被重視，還能讓你從他們的視角獲得新的見(jiàn)解。
這不僅是對下屬能力的信任，也是對自己領(lǐng)導力的自信。正如蘇格拉底所言：“教育不是灌輸的過(guò)程，而是點(diǎn)燃火焰。”
作為領(lǐng)導，你的任務(wù)就是點(diǎn)燃團隊中每個(gè)人的智慧之火，讓思想的光芒照亮前行的道路。
我想，你應該不會(huì )陌生“元芳，你怎么看”這句話(huà)吧！哈哈！

二、放手
領(lǐng)導不是超人，無(wú)法也不應該包攬一切。學(xué)會(huì )放手，是領(lǐng)導成長(cháng)的必修課。

1. 選對人
放手的前提，是選對人，不是什么人都可以放手的。選對了人，事半功倍；選錯了人，事倍功半。
那么，如何選人？關(guān)鍵在于看結果和態(tài)度。有結果的人，說(shuō)明他們具備執行力和解決問(wèn)題的能力；有態(tài)度的人，說(shuō)明他們對待工作認真負責，有積極向上的心態(tài)。
因此，選人不是看學(xué)歷、看資歷，而是看實(shí)際能力和潛在價(jià)值。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者，應該具備慧眼識珠的能力，能夠在眾多候選人中挑選出真正適合團隊的人才。
當你選對了人，你就可以放心地放手，讓他們在自己的崗位上發(fā)光發(fā)熱。

2.放手，不放任自流
作為領(lǐng)導，你需要做的是在適當的時(shí)候退后一步，讓團隊有空間去嘗試、去犯錯，但同時(shí)也要保持警覺(jué)，密切關(guān)注項目的進(jìn)展。因為放手不是放任自流。
這就像放風(fēng)箏，線(xiàn)要松，但手中的線(xiàn)軸不能丟，隨時(shí)準備調整方向，確保團隊不至于偏離軌道。通過(guò)定期的進(jìn)度匯報、關(guān)鍵節點(diǎn)的審查，你可以在不直接干預的情況下，確保團隊目標的順利實(shí)現。

3.不替下屬養猴子
在職場(chǎng)中，有一個(gè)著(zhù)名的“猴子管理法則”，意思是領(lǐng)導要避免讓下屬的問(wèn)題（猴子）跳回到自己的背上。當你放手讓下屬去處理問(wèn)題時(shí)，你要明確責任邊界，讓下屬知道哪些是他們應該自己解決的問(wèn)題，哪些是需要上報給你的。
這樣，你就能夠避免被下屬的問(wèn)題所困擾，從而有更多的時(shí)間和精力去處理更重要的事情。同時(shí)，這也能夠鍛煉下屬的獨立思考和解決問(wèn)題的能力，讓他們在實(shí)踐中不斷成長(cháng)。
“猴子管理”理論告訴我們，如果領(lǐng)導總是接過(guò)下屬的“猴子”（即問(wèn)題或任務(wù)），那么最終會(huì )發(fā)現自己肩上堆滿(mǎn)了別人的“猴子”，而自己原本的工作卻被擱置。
因此，學(xué)會(huì )拒絕接受下屬未經(jīng)思考就拋來(lái)的問(wèn)題，鼓勵他們自己尋找解決方案，是防止“猴子”跳回上級背上的關(guān)鍵。這不僅能夠鍛煉下屬的解決問(wèn)題能力，也能讓你有更多精力處理真正需要你決策的事務(wù)。

三、起身
領(lǐng)導不是坐在辦公室里的雕像，而是需要時(shí)常走動(dòng)，深入一線(xiàn)，感受團隊的脈動(dòng)。

1. 深入一線(xiàn)
再高明的戰略，如果脫離實(shí)際，也只是空中樓閣。只有親自走到一線(xiàn)，你才能聽(tīng)到最真實(shí)的聲音，看到最真實(shí)的情況。
那些來(lái)自市場(chǎng)、客戶(hù)、甚至基層員工的反饋，往往蘊含著(zhù)改進(jìn)和創(chuàng )新的種子。走動(dòng)管理，就是讓你在變化中捕捉機遇，在細節中發(fā)現創(chuàng )新點(diǎn)。
我經(jīng)常說(shuō)，砍掉高層的手腳，砍掉中層的屁股，砍掉基層的腦袋。意思是高層領(lǐng)導的工作重點(diǎn)在思考，中層的核心是實(shí)施走動(dòng)式管理，基層的競爭優(yōu)勢在于執行力。
記住，領(lǐng)導的智慧不是來(lái)自于書(shū)本和理論，而是來(lái)自于實(shí)踐和經(jīng)驗。當你深入一線(xiàn)時(shí)，你會(huì )發(fā)現，很多看似復雜的問(wèn)題，其實(shí)都有簡(jiǎn)單而直接的解決方案。而且，通過(guò)與下屬的共同奮斗，你還能夠收獲更多的友誼和尊重。

2. 深入調查
毛澤東曾言：“沒(méi)有調查，就沒(méi)有發(fā)言權。”這句話(huà)同樣適用于企業(yè)管理。作為領(lǐng)導，你的每一個(gè)決策都應基于充分的信息和深入的分析。而這些信息，往往隱藏在日常的運營(yíng)細節中。
通過(guò)走動(dòng)，你可以直接觀(guān)察到工作流程的順暢與否，員工的精神狀態(tài)，甚至是潛在的安全隱患。這些信息，是任何報告或數據都無(wú)法完全替代的。
因此，不要僅憑匯報做決策，親自去看、去聽(tīng)、去感受，才是做出正確判斷的基礎。

3. 現場(chǎng)解決
面對問(wèn)題，最好的解決方式往往是直接面對它。坐在辦公室里開(kāi)會(huì )討論，遠不如到問(wèn)題發(fā)生的現場(chǎng)去，那里有最直接的線(xiàn)索，也有最真實(shí)的情感。
當團隊遇到難題時(shí)，你的出現本身就是一種鼓舞。一起分析問(wèn)題，共同尋找解決方案，這樣的過(guò)程不僅能增強團隊的凝聚力，也能讓你更深入地理解團隊的需求和挑戰。
記住，領(lǐng)導不是高高在上的指揮官，而是與團隊并肩作戰的戰友。

寫(xiě)在最后：
閉嘴，是學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，是尊重與信任；放手，是信任與授權，是激發(fā)潛能；起身，是貼近實(shí)際，是共情與引領(lǐng)。這三者，構成了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導者必備的三角基石，它們相互支撐，共同推動(dòng)著(zhù)團隊向前發(fā)展。
正如杰克·韋爾奇所言：“在你成為領(lǐng)導之前，成功只同自己的成長(cháng)有關(guān)；當你成為領(lǐng)導之后，成功都同別人的成長(cháng)有關(guān)。”
所以，當你站在領(lǐng)導的崗位上，不妨時(shí)常問(wèn)問(wèn)自己：我是否真正做到了閉嘴、放手與走動(dòng)？我的每一個(gè)決定，是否都在促進(jìn)團隊和個(gè)人的共同成長(cháng)？