隨著(zhù)外部環(huán)境的不確定性日益增多，企業(yè)的管理效率不再來(lái)源于簡(jiǎn)單的分工和分利，而來(lái)源于組織的協(xié)同。工作靠協(xié)同，而不是靠層級關(guān)系。阿里巴巴曾鳴表示，在阿里，公司的很多資源要自己去爭取，而不是依靠領(lǐng)導去獲取。這就需要從組織機制和團隊思維中尋找解決方案。

在與華為公司的接觸中，發(fā)現華為公司通常采用“三人團隊”的模式與客戶(hù)進(jìn)行溝通對接，號稱(chēng)“鐵三角”組織。三人團隊中一般由客戶(hù)專(zhuān)員、交付專(zhuān)員和方案專(zhuān)員所組成。他們可以在公司賦權的范圍內，直接向公司后端下達命令，進(jìn)行產(chǎn)品推廣和項目實(shí)施。前提是，“鐵三角”團隊必須是由訓練有素且彼此相互了解，能夠相互協(xié)同的成員所組成。

這種決策方式，減少了層層上報和部門(mén)協(xié)調的流程，三個(gè)不同專(zhuān)業(yè)的成員共同參與決策，讓方案更加科學(xué)合理，從而有效地提升了客戶(hù)的信任度。

華為的鐵三角團隊，由華為公司北非地區部的蘇丹代表處創(chuàng )立雛形。2006年8月，蘇丹代表處爭取一個(gè)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò )的項目，結果未能如愿。他們復盤(pán)時(shí)發(fā)現，其主要原因是部門(mén)各自為政，信息不能共享，對客戶(hù)的承諾不一致，加之涉及客戶(hù)多個(gè)部門(mén)，人員關(guān)系特別復雜，最終導致了項目的失敗。

由于與客戶(hù)接觸時(shí)，相關(guān)人員只關(guān)心自己的那點(diǎn)事，導致問(wèn)題遺漏，解決方案根本滿(mǎn)足不了客戶(hù)要求，交付能力也不行。特別是各部門(mén)人員被動(dòng)響應，無(wú)法主動(dòng)把握客戶(hù)深層次的需求。

在一次客戶(hù)召集的網(wǎng)絡(luò )分析會(huì )上，他們雖然去了7-8個(gè)人，但每個(gè)人都是向客戶(hù)說(shuō)明各自領(lǐng)域的問(wèn)題?？蛻?hù)的CTO當場(chǎng)指出，“我們要的不是一張數通網(wǎng)，也不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙的工程網(wǎng)，我們要的是一張可運營(yíng)的電信網(wǎng)!”

經(jīng)過(guò)此事，蘇丹代表處決定打破內部邊界，以客戶(hù)為中心，營(yíng)造緊密的協(xié)同關(guān)系，產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)等部門(mén)，組建客戶(hù)項目的管理團隊，實(shí)現客戶(hù)對接一體化。

“鐵三角”項目核心管理團隊由此而產(chǎn)生。2007年蘇丹辦事處通過(guò)鐵三角模式爭取到蘇丹電信在塞內加爾的移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò )項目。之后，這一舉措得到了全公司范圍的推廣，并完善成為了“鐵三角組織”。

在華為任正非的眼里，鐵三角的目的是將作戰規劃前移，在最前端發(fā)現機會(huì )并將其死死咬住，從而實(shí)現目標的完成。其三角關(guān)系并不是一個(gè)三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共的團體，聚焦客戶(hù)需求而作戰的獨立單元。

華為輪值CEO郭平把這種組織模式比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉動(dòng)，一旦覓食或發(fā)現進(jìn)攻對象，整個(gè)身體的行動(dòng)便會(huì )更加敏捷多變，前后左右甚至垂直躥起發(fā)起攻擊，而發(fā)達的骨骼系統則環(huán)環(huán)相扣，轉動(dòng)靈活，以保證其在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)能為頭部提供強大的支撐。

毫無(wú)疑問(wèn)，華為鐵三角組織所帶來(lái)的協(xié)同效應，遠遠超過(guò)常規組織的工作效率。無(wú)論是韓都衣舍的全能小組制，還是華為的鐵三角組織，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是根據業(yè)務(wù)需要進(jìn)行跨部門(mén)重新組建的協(xié)同團隊，而不再拘泥于“部門(mén)墻”。顯然，這已成為一種必然選擇。當然，除了從組織機制上進(jìn)行調整之外，還要從團隊思維上進(jìn)行轉變。