為何“壞老板”團隊執行力遠遠勝過(guò)“好老板”？

    時(shí)間：2014-08-06

    無(wú)數證據表明，“壞老板”領(lǐng)導團隊的執行力遠遠勝過(guò)“好老板”。

 

    更有點(diǎn)評稱(chēng)，歷史往往是由“壞人”創(chuàng )造的，比如：半個(gè)“流氓”出身的劉邦、從小調皮搗蛋的曹操、逼父起事的李世民、沒(méi)皮沒(méi)臉的朱元璋等，因為只有“壞人”才敢起來(lái)變革。創(chuàng )造好公司或許也是如此，因為“壞老板”有更堅強的神經(jīng)，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規的圈囿，突破習慣的桎梏和傳統的束縛。商業(yè)競爭畢竟是一場(chǎng)“打硬球”的游戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結底是“壞人”(硬漢)和“壞人”(硬漢)之間的競爭。

 

    以下盤(pán)點(diǎn)那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個(gè)“壞老板”。

 

    一、史玉柱：“只問(wèn)功勞，不問(wèn)苦勞”

 

    為何“壞老板”團隊執行力遠遠勝過(guò)“好老板”?

 

    中國有句老話(huà)叫“沒(méi)有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒(méi)有做好，當事人多半會(huì )給自己找這樣一個(gè)“冠冕堂皇”的理由，人們多半也是會(huì )用這句話(huà)來(lái)安慰當事人。

 

    但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認功勞，不認苦勞。這句話(huà)也是巨人企業(yè)文化中的第一條。

 

    這聽(tīng)起來(lái)有些無(wú)情，不過(guò)，史玉柱是這么做的。史玉柱說(shuō)，在巨人第一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷(xiāo)售提成。

 

    史玉柱還制定出十分特別的激勵政策：對于完成銷(xiāo)售任務(wù)最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表?yè)P，而對于末尾的5個(gè)市場(chǎng)開(kāi)拓團隊，則交以黑色錦旗一面，上書(shū)燙金的“倒數第X名”字樣，令人無(wú)地自容。史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數第X名”黑旗的團隊，羞恥感更有助于發(fā)憤圖強、迎頭趕上。

 

    在新書(shū)中，史玉柱提到其做產(chǎn)品、做營(yíng)銷(xiāo)都會(huì )做詳盡、真是的消費者訪(fǎng)談，但是訪(fǎng)談會(huì )有作假。為了保證訪(fǎng)談報告的真實(shí)有效，史玉柱出臺了訪(fǎng)談作假懲罰法。開(kāi)全國大會(huì )時(shí)，拎出來(lái)作假的人讓他在臺上連講一百遍，假如他叫張三，就講100遍“張三沒(méi)有信譽(yù)，張三沒(méi)有信譽(yù)”。下次就不敢了。

 

    這些做法聽(tīng)起來(lái)都有些不舒服，不過(guò)，史玉柱確實(shí)打造了一支在全中國競爭力都數一數二的營(yíng)銷(xiāo)隊伍。

 

    二、馬云：剛來(lái)公司不到一年的人，誰(shuí)提戰略誰(shuí)離開(kāi)!

 

    2011年08月29日，阿里巴巴集團董事長(cháng)馬云發(fā)內部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態(tài)度。他警告來(lái)公司不到1年的人，千萬(wàn)不要給他寫(xiě)戰略報告，誰(shuí)提戰略誰(shuí)離開(kāi)!

 

    他直接了當地說(shuō)：

 

    1)我們永遠不會(huì )承諾你發(fā)財，升官，在阿里我們一定承諾你會(huì )很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

 

    2)剛來(lái)公司不到一年的人，千萬(wàn)別給我寫(xiě)戰略報告，千萬(wàn)別瞎提阿里發(fā)展大計……誰(shuí)提，誰(shuí)離開(kāi)!但你成了三年阿里人后，你講的話(huà)我一定洗耳恭聽(tīng)。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個(gè)小小的完善行動(dòng)。

 

    3)公司不是請我們發(fā)展我們的，公司花錢(qián)請我們是來(lái)發(fā)展我們客戶(hù)成長(cháng)的。我們是通過(guò)發(fā)展客戶(hù)來(lái)發(fā)展自己。

 

    馬云的基本意思是：花錢(qián)來(lái)是請你做事的，不是請你提想法的。說(shuō)得非常直接，聽(tīng)起來(lái)也很刺耳。

 

    這封給新員工的信，看起來(lái)無(wú)情，但確實(shí)是馬云管理思想的體現。馬云在不同場(chǎng)合反復強調執行力的作用。據稱(chēng)，馬云與孫正義曾經(jīng)探討過(guò)一個(gè)問(wèn)題：一流的點(diǎn)子加上三流的執行水平，與三流的點(diǎn)子加上一流的執行水平，哪一個(gè)更重要?結果兩人得出一致答案：三流的點(diǎn)子加一流的執行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱(chēng)之為“一支執行隊伍而非想法隊伍”。

 

    三、“毒舌”任正非：你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差

 

    任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話(huà)便知：

 

    1)“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳墓。”

 

    ——任正非對剛進(jìn)華為的新員工說(shuō)。

 

    2)“華為沒(méi)有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來(lái)華為。小改進(jìn)，大獎勱：大建議，只鼓勵。”

 

    ——任正菲批評部分研發(fā)人不顧市場(chǎng)，只顧埋頭鉆研時(shí)

 

    3)“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差。”

 

    ——任正菲評價(jià)某財務(wù)總監的“進(jìn)步”。

 

    4)“此人如果有精神病，建議送醫院治療：如果沒(méi)病，建議辭退。”

 

    ——任正菲批評一位剛進(jìn)華為就給自己寫(xiě)“萬(wàn)言書(shū)的”北大學(xué)生

 

    5)5年之內不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng )新，顧問(wèn)們說(shuō)什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把系統用好了，我可以授權你們進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結構性改動(dòng)，那是10年之后的事。

 

    ——任正非對華為干部說(shuō)

 

    從任正非的這些犀利語(yǔ)錄中可以體會(huì )到華為的企業(yè)文化：持續的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過(guò)，正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內羨慕的”狼性“隊伍。

 

    四、張瑞敏：通過(guò)當“惡人”改造人

 

    以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽(yù)為中國企業(yè)現代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說(shuō)過(guò)“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關(guān)于海爾的管理經(jīng)驗往往是由一個(gè)個(gè)“惡人”管理的小故事串聯(lián)成的。

 

    胡泳說(shuō)：“每個(gè)人在開(kāi)完會(huì )以后必須把自己坐的椅子推回到原位。”

 

    謝艾琳說(shuō)：“某某某下班以后椅子沒(méi)歸位，要進(jìn)行罰款多少多少。”

 

    張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念。”它的內涵是要求每一個(gè)工人和管理者學(xué)會(huì )管理自己的時(shí)間和目標。海爾的研究者們稱(chēng)之為“OEC管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。

 

    通過(guò)當“惡人”，張瑞敏完成了對海爾人的改造。

 

    事實(shí)上，企業(yè)家里的壞老板還有很多，據稱(chēng)微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對著(zhù)完不成任務(wù)的員工罵粗話(huà)、對著(zhù)不能迅速領(lǐng)會(huì )他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事;戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業(yè)的著(zhù)名“惡人”，拉里·埃里森甚至在企業(yè)員工的T桖衫上直接印上“殺死對手”的挑戰性宣言。