管得少，就是管得好！

    時(shí)間：2023-12-08

為什么有的管理者，忙忙碌碌，卻沒(méi)任何成果產(chǎn)出？

而有的管理者，端著(zhù)咖啡絲毫不干，卻也沒(méi)耽誤帶領(lǐng)團隊走向成功？

 

的確如此，現在越來(lái)越多的企業(yè)都會(huì )發(fā)生這樣的現象，領(lǐng)導累死，下屬閑死。

 

雖身居管理崗，可做的依舊是一線(xiàn)工作，這樣的做法看似負責，但實(shí)際卻得不償失。

 

正如網(wǎng)上流傳的段子:總經(jīng)理在做總監的事，總監在做經(jīng)理的事，經(jīng)理在做員工的事，員工在談?wù)搰掖笫隆?/p>

 

真正會(huì )管理的領(lǐng)導，讓管理回歸簡(jiǎn)單，少管事，做個(gè)“閑人”。

 

管理大師杰克.韋爾奇曾說(shuō)：“管得少，就是好管理。”

 

在他眼中，管理者不必事必躬親，也不要對下屬不放心，事事參與，因為這樣做，最終只會(huì )累壞自己，拖垮企業(yè)。

 

在歷史上，也有許多大包大攬、事必躬親的管理案例導致了最終的失敗。

 

蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟時(shí)期，政府對經(jīng)濟的把控極其嚴格，從生產(chǎn)到分配，所有的決策都由政府統一來(lái)做。

 

它們會(huì )親自對每個(gè)工廠(chǎng)、每個(gè)行業(yè)做詳細的規劃，包括生產(chǎn)計劃和投資計劃……

 

然而，這種管理方式卻帶來(lái)了很多弊端。

 

首先，由于政府官員對各行各業(yè)的了解局限，他們制定的計劃往往與實(shí)際情況嚴重不符，導致生產(chǎn)效率低下、資源浪費。

 

其次，由于政府對經(jīng)濟的控制過(guò)于嚴格，企業(yè)沒(méi)有自主權，無(wú)法根據市場(chǎng)需求做出靈活調整。

 

同時(shí)這種管理方式，也導致了腐敗和官僚主義問(wèn)題的頻發(fā)。

 

最終，蘇聯(lián)的計劃經(jīng)濟在1991年徹底崩潰，蘇聯(lián)解體。

 

其實(shí)，換位思考一下，日常的管理工作又何嘗不是呢？

 

我一直在講，管理的本質(zhì)是通過(guò)團隊拿結果，一個(gè)能力再強的管理者，他也無(wú)法兼顧所有的事情。

 

當你把所有的工作都背負在自己身上，最終擊垮你的不是繁雜的事務(wù)，而是你自己。

 

一個(gè)好的管理，它不是大包大攬、事必躬親的，而是學(xué)會(huì )放權，想法激發(fā)員工的創(chuàng )造力和潛力，只有員工不斷成長(cháng)，才能實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展目標。

 

如何做，才能管得少，也管得好呢？

 

 

有所為，有所不為

那些所謂的“超級領(lǐng)導”，就是當你在不管理下屬時(shí)，他們仍能正常工作。

 

反觀(guān)一些中小企業(yè)的管理者，許多管理者盲目崇拜自己、相信自己，對員工不放心，事事都會(huì )插上一手，總覺(jué)得有了自己才會(huì )做得更圓滿(mǎn)。

 

可你有沒(méi)有想過(guò)，你把大的方向規劃好，給予員工放手去做，但你又從中開(kāi)始指揮，到底是讓員工聽(tīng)從自己內心，還是按照你的方式方法去做？

 

最終導致自己忙的團團轉，下屬也在痛苦邊緣徘徊。

 

越是不放心的領(lǐng)導，越喜歡從頭管到腳，結果越管越獨斷專(zhuān)行，下屬也便沉默不語(yǔ)。

 

登世界管理思想家名人堂的企業(yè)家海爾董事長(cháng)張瑞敏曾說(shuō)：“我經(jīng)營(yíng)海爾主要是無(wú)為而治。我只抓大事，企業(yè)的大事就是文化、組織和戰略。”

 

在張瑞敏看來(lái)，“無(wú)為”中有“有為”，“無(wú)為”是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，它是無(wú)形的，雖然看不見(jiàn)摸不著(zhù)，但卻是企業(yè)的魂，如何去抓住關(guān)鍵點(diǎn)才是重中之重。

 

“無(wú)為”是讓你有所為，但不妄為，充分發(fā)揮下屬的創(chuàng )造力和積極性，讓他們去實(shí)現自我管理。

 

對于一般的管理者來(lái)說(shuō)，這就要做好管理者的三板斧，就基本成功了一半。

 

（1）定目標，就是明確方向，既要有長(cháng)遠目標，也有短期目標，而且目標必須量化。這是管理工作的第一要務(wù)，沒(méi)有目標就沒(méi)有管理。

 

（2）拿結果，就是以結果為導向，幫助團隊實(shí)現目標。

 

（3）追過(guò)程，就是只管關(guān)注事情的進(jìn)展，發(fā)現當中存在的問(wèn)題，更好地協(xié)助下屬去解決，而不是代替他們去拿結果。

 

比如在執行之初，看能否順利推進(jìn)；在時(shí)間過(guò)半，檢查進(jìn)度是否延誤，項目是否有問(wèn)題……

只有你把心思放在追過(guò)程，拿結果，把控大的方向中，才不會(huì )讓自己身陷瑣事去幫員工。

 

 

抓大，放小，管細

管得少，并不是說(shuō)讓你撒手不管當旁觀(guān)者，而是要學(xué)會(huì )去授權。

 

只有當你真正的去授權，把該由下屬完成的事情，交由他們去做，這樣你才能有時(shí)間專(zhuān)注做自己的管理。

 

很多管理者在授權時(shí)，很容易出現“授責不授權”的現象，什么意思呢？

 

就是讓員工去承擔背后的責任，但不給他完成這件事所需要的權力。

 

 

這就會(huì )導致，下屬覺(jué)得自己是工具人，什么都決定不了，還要為結果負責。

 

我經(jīng)常講“打妖怪你去，背黑鍋我來(lái)”，管理者既然給員工去做的機會(huì )，那也要給他相應的權利，但責任還是由你來(lái)扛。

 

而授權的關(guān)鍵就是，抓大，放小，管細。

 

（1）抓大，就是只管大事，即那些具戰略性和原則性的事。

 

（2）放小，就是預算內、流程里內的，都是小事。按預算和流程實(shí)施即可。

 

（3）管細，不是什么都管，而是抓關(guān)鍵節點(diǎn)。

 

微軟前任CEO史蒂夫·鮑爾默，是“抓大放小”，尤其是“管細”的典型。

 

有一次，他接受各國CEO的年度匯報。巨大的屏幕上，每一頁(yè)都是密密麻麻的業(yè)務(wù)數據。

 

數學(xué)系畢業(yè)的他，雖然平時(shí)“抓大放小”，不參與各國分公司的管理，但利用聽(tīng)報告的方式來(lái)“管細”。

 

他突然說(shuō)：停，你翻到前面，這一頁(yè)的這個(gè)數字，和那一頁(yè)的那個(gè)數字，是矛盾的，請你解釋一下。

 

那個(gè)CEO瞠目結舌，答不上來(lái)。史蒂夫說(shuō)，你根本不懂你的業(yè)務(wù)，當場(chǎng)就把他解雇了。

 

 

做教練，非監工

想要管得少，就要學(xué)會(huì )做教練，而非做監工。

 

有一類(lèi)管理者，當他授權給下屬后，便會(huì )緊盯他們如何去做，生怕出現一點(diǎn)問(wèn)題。

 

換位思考一下，如果你被授權去做一件事，領(lǐng)導卻時(shí)刻盯著(zhù)你，是不是會(huì )讓你自己深陷內耗，懷疑自己的能力？

 

管理者既然選擇授權，那就充分相信下屬，這時(shí)你扮演好教練的角色，在他需要幫助輔助時(shí)，你及時(shí)出現。

 

否則，你無(wú)法做到真的授權，雖然看似是員工在做，其實(shí)是你在規范著(zhù)他去做。

 

“君忙國必亂，君閑國必治”。

 

一定要讓自己“閑”下來(lái)，給下屬去做的機會(huì )，給他一定的自由度。“扶上馬，不撒韁”的做法，只會(huì )寒了下屬的心。

 

真正會(huì )授權的管理者懂得離場(chǎng)管理。

 

所謂離場(chǎng)，就是領(lǐng)導在與不在一樣，下屬照樣把工作做得好，甚至做得更好。

 

要實(shí)現這一點(diǎn)，就要遵循的7個(gè)小步驟：

第一步，告訴他應該做什么

第二步，告訴他做好的標準是什么

第三步，訓練他怎樣才能做好

第四步，放手讓他去做

第五步，反復訓練，直到你可以離場(chǎng)

第六步，離場(chǎng)之后，你可以去做更應該做的事情

第七步，讓他也學(xué)會(huì )1-7步驟。

 

寫(xiě)在最后：

 

做管理，一定要讓自己越來(lái)越簡(jiǎn)單。

 

只有你簡(jiǎn)單了，才能有時(shí)間更好地去做好管理，去培養更多的人才，而不是讓自己事必躬親，一頭扎進(jìn)具體的瑣事中。

 

最終，撿了芝麻，丟了西瓜，得不償失。

 

總之，管得多不是好事，管得少也能管得住，那才是本事。

 

最理想的狀態(tài)就是“無(wú)為而治”，讓每個(gè)人都學(xué)會(huì )自我管理，讓管理者有更多的時(shí)間去喝杯咖啡，去深入思考戰略方向。