盡早發(fā)現傳統產(chǎn)業(yè)變革的信號，能讓你一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先。——《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商規28條》 機械工業(yè)出版社出版

       在公司的組織層集中，越是高層越傾向于拒絕承認那些令人不安、變化的信號，忽視那些已經(jīng)越來(lái)越逼近的威脅已經(jīng)在門(mén)口揮舞著(zhù)大棒的野蠻人。

       這些市場(chǎng)變化中的蛛絲馬跡的信號無(wú)疑是傳統產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)化的信號，也是“互聯(lián)網(wǎng)+“的啟動(dòng)點(diǎn)，更是創(chuàng )新推動(dòng)產(chǎn)業(yè)變革的引爆點(diǎn)。在準確地把握變化之后，才可制定較為合適的政策。能夠產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng )新的地方，也往往是消費群體變化的地方，更是增長(cháng)點(diǎn)。核心信號的評估在于三類(lèi)顧客群體。

       零消費者：不消費任何產(chǎn)品或者還在特定情況下才消費的消費者。市場(chǎng)變化的信號在于，互聯(lián)網(wǎng)化課幫助人們更加順利地完成他們設法想要完成的工作，例如，利用微信進(jìn)行訂餐、團購等。這種市場(chǎng)會(huì )出現破壞性創(chuàng )新。

       未充分滿(mǎn)足的消費者；體現時(shí)尚感的青年群體。市場(chǎng)的信號在于，消費者愿意為創(chuàng )新產(chǎn)品付出溢價(jià)，但是如何找到他們的新需求以及如何使他們付出更多的溢價(jià)，將產(chǎn)生一些顯著(zhù)的變化。這種市場(chǎng)以延續性創(chuàng )新為主。

       過(guò)分滿(mǎn)足的消費者：不愿意為產(chǎn)品的改進(jìn)付出溢價(jià)，即產(chǎn)品過(guò)度的價(jià)值，此價(jià)值遠高于行業(yè)的平均水平，而消費者卻不認可。市場(chǎng)的信號在于，新模式服務(wù)不太苛求的顧客，此類(lèi)消費者市場(chǎng)以低端破壞性創(chuàng )新、替代性創(chuàng )新為主。

       2010年和2011年的智能手機市場(chǎng)就是一個(gè)很典型的存在眾多破壞性創(chuàng )新機會(huì )的市場(chǎng)，三類(lèi)顧客群體同時(shí)存在，顛覆性創(chuàng )新和延續性創(chuàng )新都有相當大的空間，為后續層出不窮的進(jìn)攻型品牌提供了強大的市場(chǎng)。

       在這類(lèi)市場(chǎng)中，技術(shù)的進(jìn)步通常超越了大多數消費者的需求。如果遇到大的消費結構調整，那么整個(gè)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)口就會(huì )到來(lái)，如智能手機換機潮。

       如果你剛好已經(jīng)做好了一些準備，如累積了一些天使用戶(hù)，在邊緣產(chǎn)業(yè)或者新興市場(chǎng)提前進(jìn)行了布局，那么只要在風(fēng)口機會(huì )被呼啦啦地吹起來(lái)。

       當時(shí)的消費者分布通常是金字塔型，上端是那些挑剔的高端消費者，可能從來(lái)不會(huì )對市場(chǎng)上的最好產(chǎn)品感到滿(mǎn)意，一些企業(yè)的戰略是滿(mǎn)足這群消費者以獲得更高的利潤。蘋(píng)果、三星就牢牢地守在這塊地盤(pán)，以不斷的產(chǎn)品升級和技術(shù)升級獲得超額的利潤，甚至超過(guò)了整個(gè)行業(yè)的整體利潤（這說(shuō)明整個(gè)市場(chǎng)還有人在虧損）。

       在中低端市場(chǎng)，只要性?xún)r(jià)比在消費者的期望外，他們通常對性能不會(huì )太苛求（經(jīng)常死機能容忍，經(jīng)常壞掉也沒(méi)關(guān)系，熱得燙手也無(wú)所謂）。因為價(jià)格擺在那里。

       因此，如果有一款手機能夠在某些方面提高性?xún)r(jià)比，比如不死機、不掉漆，就能夠滿(mǎn)足這個(gè)龐大市場(chǎng)的需求。

       這時(shí)候，誰(shuí)能夠趕上換機潮時(shí)代的到來(lái)，趕上技術(shù)的進(jìn)步超過(guò)了市場(chǎng)的進(jìn)步，趕上社會(huì )化媒體的蓬勃發(fā)展，精準地找到一批有強烈換機需求、發(fā)燒的天使用戶(hù)，進(jìn)而直接提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)結構里中低端產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，那么這個(gè)風(fēng)口他就趕上了，就能飛起來(lái)。

       有時(shí)候”以客戶(hù)為中心“也并不真正可信，特別是對于創(chuàng )新產(chǎn)品，試想一下，如果老福特先生問(wèn)用戶(hù)是否需要一臺汽車(chē)，大家的回答肯定是需要一架更快的馬車(chē)——對于不存在的新產(chǎn)品，其需求是完全不可預料的，當真正把新產(chǎn)品、新模式、新業(yè)態(tài)呈現在大家面前的時(shí)候，連用戶(hù)自己都不知道是否會(huì )喜歡這個(gè)新玩意。在這種情況下么，”以客戶(hù)為中心“會(huì )基本失效。

       據統計，在1991年的消費和服務(wù)中，70%與1981年的毫無(wú)瓜葛；到現在，又有多少消費、服務(wù)與1991年的是相同的呢？又有多少是能夠靠調查、研究以及延續性創(chuàng )新得出的？

       關(guān)注邊緣地區，洞察消費變化趨勢才是真正的辦法，你需要去觀(guān)察傳統消費行為+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)后的變化趨勢。

       “以用戶(hù)為中心”的創(chuàng )新是一個(gè)理性、線(xiàn)性而非感性、發(fā)散性的創(chuàng )新——喬布斯難道是從消費者的調研報告中開(kāi)始蘋(píng)果手機的設計的？超級大導演難道會(huì )從調研問(wèn)卷中創(chuàng )意一部電影？有時(shí)候靠理性的數據去預測“移動(dòng)互聯(lián)+”之后的情形，結果可能南轅北轍。

       聚焦于用戶(hù)的轉型策略，只是在原有的基礎上開(kāi)展持續性創(chuàng )新，而真正有創(chuàng )意的產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式是來(lái)自于邊緣交叉地帶、消費需求變化之后，突破性創(chuàng )新產(chǎn)生的正常路徑本身就是一個(gè)混沌、不可預知、高度不確定的過(guò)程。

       在非邊緣地帶，專(zhuān)注于調研結果而非趨勢，最后的結果將會(huì )千人一面，沒(méi)什么突破性創(chuàng )新可談。

       在反攻的戰爭中，絕對不能與占據市場(chǎng)份額的對手正面沖突。再造一個(gè)淘寶，再造一個(gè)微信，絕對是死路一條，而應該找到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的若關(guān)系群和產(chǎn)業(yè)的邊界——在騰訊，淘寶玩線(xiàn)上流量，死守線(xiàn)上的時(shí)候，線(xiàn)下就不是騰訊、淘寶擅長(cháng)的地盤(pán)了，于是大眾點(diǎn)評和美團做了線(xiàn)下大量的苦活、累活，守住了一個(gè)非常龐大的市場(chǎng)，沒(méi)有被大鱷們全盤(pán)吃掉，這個(gè)產(chǎn)品怎樣對抗。其實(shí)，大眾點(diǎn)評和美團已經(jīng)打破了騰訊、淘寶不敗的神話(huà)。

       如果一定要在一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò )的同一個(gè)層面去正面爭搶同樣的關(guān)系人員，除非你具有遠遠超過(guò)競爭對手的質(zhì)量、服務(wù)，還要配套更多的進(jìn)攻“彈藥”、資金，以質(zhì)量取勝的蘋(píng)果操作系統在當年依然無(wú)法攻克微軟的系統，何況凡人呢？

       傳統企業(yè)永遠不要幻想并企圖正面進(jìn)攻占據互聯(lián)網(wǎng)絕對優(yōu)勢的競爭對手，其價(jià)值網(wǎng)絡(luò )的強勢部分不要試圖去占領(lǐng)，而應該在其弱勢、側翼、產(chǎn)業(yè)的邊界進(jìn)行抗擊。