督導及督導體系的概念

所謂督導簡(jiǎn)單從字面意思理解，是監督指導的意思，如此一來(lái)可以看出督導可以分為督和導兩個(gè)部分。

所謂督導體系如沿用上面的意思，指監督指導體系。有人可能會(huì )問(wèn)了，哪什么是體系，在ISO9000里對體系有個(gè)解釋?zhuān)w系是指相互關(guān)聯(lián)相互作用的一組要素。兩者結合可以理解為相互關(guān)聯(lián)相互作用的一組監督指導要素，也就是說(shuō)一組監督要素和指導要素之間是相互關(guān)聯(lián)和相互作用的，這樣才能構成一個(gè)完整的體系，才能形成一個(gè)整體的面。

督體系和導體系的關(guān)系

對于連鎖藥店來(lái)說(shuō)，要導其“魂”督其“魄”,魂是什么，魂是精氣神，是陽(yáng)氣，構成人的思維才智。魄是陰氣，構成人的感覺(jué)形體。也可以把導看成是內容，把督看成是形式，魂魄（陰陽(yáng)）協(xié)調人才能健康，同樣的道理，督導協(xié)調才能發(fā)揮其督導的作用和效果。對于我們連鎖藥店來(lái)說(shuō)，導是鎖，督是連，把利益鎖在一起，把價(jià)值鎖在一起，把文化鎖在一起，把心鎖在一起。督把職能和責任連在一起。因而，督導要在導的基礎上督，在督的層次上導。導是工作的切入點(diǎn)，督是工作的契合點(diǎn)，而整個(gè)運營(yíng)過(guò)程則是督導的著(zhù)力點(diǎn)。督和導的關(guān)系梳理清了后，其督體系和導體系也就清楚了。

督導體系建設的條件

任何體系建設都有其條件或生存環(huán)境，也就是我們常說(shuō)的天時(shí)、地理、人和。因為督導體系要在連鎖藥店運營(yíng)體系中去運行，因而也就會(huì )涉及到運營(yíng)體系中的人和事，人的思想和人崗匹配度（做事）又影響督導體系的融合程度。如此一來(lái)，識別其督導體系建設的條件就顯得尤為重要，它是督導體系建設和生存的土壤。

所需的條件或基礎環(huán)境有：

① 領(lǐng)導層的意愿。在企業(yè)里，缺少領(lǐng)導層的做事意愿任何事情都無(wú)法做好，如果領(lǐng)導層代表企業(yè)的話(huà)，這是企業(yè)的態(tài)度，企業(yè)的信心和決心。如果沒(méi)有這個(gè)明確的態(tài)度，倒不如保持現狀，省得到時(shí)畫(huà)的虎不像虎貓不像貓。當然了，這里包含對督導本質(zhì)的深刻認識和理解，這是領(lǐng)導有否意愿的基礎，也是做事的理由；

② 領(lǐng)導的第一推動(dòng)力，尤其是最高領(lǐng)導層的第一推動(dòng)。任何創(chuàng )新都是對原有習慣的一種改變，對原有傳統的一種突破。既然是改變，是突破，必然會(huì )觸動(dòng)部分人的現實(shí)和潛在利益。當困難出現時(shí)，我們要正確認識到困難是暫時(shí)的，是改革路的插曲，是改革階段的必然。這樣，作為領(lǐng)導來(lái)說(shuō)才能堅持下去，也有信心和理由相信推動(dòng)后的效果。否則的話(huà)，很多事情很容易早早流產(chǎn)，而且早期的阻力也最大，時(shí)間和精力投入也最多，因而，這個(gè)思想準備是要提前有的，領(lǐng)導層至上而下要達成一個(gè)初步共識，那就是認定的事要堅持下去。

③ 規范化管理的基本框架，所謂規范化的基本管理框架就是當下該有必有的組織架構、制度、流程、崗位設置、作業(yè)標準等基礎性的管理要素要有。有了這個(gè)基礎工作才真正有建立體系的基礎，因為大家已經(jīng)有了一個(gè)認識的過(guò)程，認識的高度，這樣督導體系建設的信心和動(dòng)力才會(huì )缺少阻力，我們的工作也才好開(kāi)展；

④ 數字化運營(yíng)的思想和經(jīng)營(yíng)管理數據庫。先有標準，然后才能進(jìn)行督，而數字化運營(yíng)思想是把經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的數據信息進(jìn)行收集、分類(lèi)、匯總、分析和應用的思考過(guò)程，也正是有了這個(gè)思想才能有意識地去關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所產(chǎn)生的數據，并學(xué)會(huì )應用這些資源，從制建立和制訂經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程數字量化指標，這樣才更清晰的明確督的目標和方向，尤其是經(jīng)營(yíng)方面所要實(shí)施的有督導行為尤其需要這些。

⑤ 團隊積極向上

積極向上的團隊是建立督導體系的一個(gè)關(guān)鍵。因為他們渴望改變，渴望在改變中尋求突破，在改變中尋求發(fā)展，在改變中尋求機遇，在改變中尋求自我成長(cháng)。反之，就會(huì )因而形成團隊的離心力，團隊之間、團隊各成員之間相互指責、相互猜測、相互拆臺。如此一來(lái)，還不如不建立這個(gè)體系，這樣做反倒成了團隊離心的催化劑。

督導體系建設的原則

1. 以提高運營(yíng)質(zhì)量為中心。這也是督導體系的最終目的和終極目標，是為了保障我們連鎖藥店的運營(yíng)質(zhì)量，所有的工作要圍繞著(zhù)這個(gè)中心展開(kāi)，為這個(gè)中心服務(wù)。

2. 先導后督。這是個(gè)工作順序，不能出現本末倒置。即在導的基礎上督，在督的層次上導。而這個(gè)原則既要體現在體系建設過(guò)程中，又要體現在督導工作過(guò)程中。

3. 全員參與。管理以人為本，只有所有的員工都認識到了自己在整個(gè)體系中的重要性并參與其中，才能以個(gè)體的達標來(lái)保證體系的健康運行，同時(shí)督導體系也應包含員工的自我監督和自我尋求指導。

4. 過(guò)程方法。督導體系建設是一個(gè)過(guò)程，督導體系的實(shí)施和運行仍然是一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中要將所有相關(guān)的資源和活動(dòng)作為過(guò)程來(lái)管理，然后，通過(guò)過(guò)程管理和關(guān)注過(guò)程來(lái)得到期望的結果。

5. 持續改進(jìn)。持續改進(jìn)是組織不斷追求高目標的過(guò)程，同時(shí)也是組織的一個(gè)永恒目標，是一個(gè)螺旋上升的提高過(guò)程。

6. 循序漸進(jìn)。建立督導體系要統籌規劃，分步實(shí)施。不能一蹴而就，要有一個(gè)過(guò)程。

7. 領(lǐng)導作用。作為高層領(lǐng)導要作好統籌工作，第一推動(dòng)工作。作為中層領(lǐng)導要作好分步實(shí)施工作，指導工作和監督工作。作為基層領(lǐng)導要作好堅決、堅持執行工作。

督導體系建設的意義

1. 督導體系的建立和完善可以推動(dòng)企業(yè)的全面質(zhì)量管理進(jìn)程。因為督導體系的建設，讓大家慢慢養成了自我上進(jìn)、自我提高的習慣，在這個(gè)過(guò)程中大家工作有標準，知道什么是對，什么是錯。對在哪里，可以總結出什么好的經(jīng)驗與大家共享，使個(gè)人的經(jīng)驗和資產(chǎn)變成組織的過(guò)程資產(chǎn)，錯在哪里，明明白白，可以分析出錯的原因，自我改進(jìn)的方向是什么。由此一來(lái)，在指導的過(guò)程中大家不斷進(jìn)步，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。并在監督中努力按照規矩來(lái)做事，這樣每個(gè)人的能力提高了，企業(yè)的整個(gè)運行質(zhì)量也會(huì )提高。在此基礎再推進(jìn)全面質(zhì)量管理也就水到渠成了。

2. 督導體系的建設可以讓員工建立工作的主觀(guān)能動(dòng)性和積極工作自驅力；在體系建設的過(guò)程中，一方面指導如何做，一方面監督你不應怎么做。在建設的過(guò)程中大家會(huì )形成一種習慣，形成一種共識。督導是為了我的績(jì)效提高，是為了我自己的成長(cháng)，這樣工作就有了更多的主觀(guān)能動(dòng)性，也將此根植于心里，形成工作自驅力，從而形成一種文化，一種好好學(xué)習、天天向上的文化。

3.督導體系建設可以使企業(yè)資源高效率運轉。督導體系的建設過(guò)程是建立規矩、事事講究，并做到做好的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中統籌了企業(yè)所擁有的現實(shí)的、潛在的資源為企業(yè)運營(yíng)服務(wù)，使企業(yè)資源高效率運轉。

督導體系建設的內容

1. 全面預算管理體系建設。

全面預算管理是督導體系建設的一個(gè)基礎，也是一個(gè)前提，是我們績(jì)效目標的一個(gè)路線(xiàn)圖。是企業(yè)全過(guò)程、全方位和全員參與的過(guò)程管理；是需要企業(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要全部納入到預算管理過(guò)程中來(lái)；是需要公司在組織各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預算管理過(guò)程中來(lái)；是需要公司領(lǐng)導、各級主管、各崗員工都必須參與到預算管理過(guò)程中來(lái)的一組過(guò)程。

2. 規范化體系建設

規范化建設的過(guò)程就是事事講究的過(guò)程，包含我們做事的流程、程序、相關(guān)規章、崗位作業(yè)標準等。這同樣是督導體系建設的一個(gè)基礎。

3. 薪酬福利體系建設

薪酬福利體系建設是我們建設和推行督導體系的一個(gè)保障，因為員工的工作績(jì)效需要正激勵鼓勵和負激勵刺激，這也是督導其保障運營(yíng)質(zhì)量的過(guò)程中的調控手段。

4. 績(jì)效考核體系建設

績(jì)效考核體系是一把度量尺。是測量我們組織運營(yíng)質(zhì)量、員工工作績(jì)效的一把尺子。和薪酬福利體系一樣是建設和推行督導體系的一個(gè)保障。

5. 溝通體系建設

溝通體系包含溝通渠道、溝通方式，其目的是在督導體系建設過(guò)程中要使溝通順暢，從而保障認識到位、理解到位、執行到位、指導到位、監督到位、改進(jìn)到位。

6. 信息數據系統（數字化運營(yíng)體系）建設

他協(xié)同全面預算管理和規范化管理從而使管理更簡(jiǎn)單，他是發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題的一個(gè)工具。通過(guò)他的建設可以為督導體系建設提供量化的督導方向和督導方式。

督導體系建設的方式

督導體系的建設過(guò)程是從規范化到標準化，從標準化到精細化，再從精細化到信息化建設的過(guò)程。

1. 督導組織架構搭建

由于督導體系的過(guò)程性，其督導結構也要隨著(zhù)建設的進(jìn)程逐步推進(jìn)。不同的組織架構其督導權限不同，所調動(dòng)的資源不同，所覆蓋的范圍不一樣。因而在企業(yè)的不同建設時(shí)期，督導體系也要隨勢而動(dòng)，既符合實(shí)際，能發(fā)揮應有的效力。又能兼顧未來(lái)，做到螺旋上升、不斷發(fā)展的效果。換句話(huà)我們做這個(gè)的目的就是要做到責、權、利既明確到位又對等匹配。

l 弱矩陣式

l 平衡矩陣式 

l 強矩陣式

2. 導體系建設

2.1 標準化管理

標準化管理是規范化管理的深入，又是精細化管理的基礎。也就是說(shuō)做事先要講究，這是規范。然后再準確，這是標準。最后再精確，這是精細。如果這些我們再積極的去執行，這就有了化的過(guò)程，也就是規范化、標準化、精細化管理的過(guò)程。

2.2.1 制度標準化

l 制度標準從系統層面說(shuō)：MI，理念層面的標準；VI,視覺(jué)可識別系統的標準; BI，行為層面的標準。

l 制度標準從操作層面說(shuō)：包含制度的格式標準、行文標準。

l 制度標準化從執行層面說(shuō)：包含制度的溝通、制度的公示、制度的宣貫、制度的執行。

2.2.2 流程的標準化

l 流程從級別上說(shuō)：包含一級流程、二級流程、三級流程

l 流程從操作層面說(shuō)：包含流程的格式標準、行文標準。

l 流程標準化從執行層面說(shuō)：包含流程的溝通、流程公示、流程宣貫、流程分解、流程執行

2.2.3 SOP標準化

l SOP從操作層面說(shuō)：包含SOP的格式標準、行文標準

l SOP標準化從執行層面說(shuō)：包含SOP溝通、SOP公示、SOP宣貫、SOP執行。

2.2 全面預算管理

2.2.1 全面預算功能

l 規劃功能、溝通功能、控制功能、激勵功能、資源整合功能

2.2.2 全面預算的內容

全面預算是先規劃，后花錢(qián)，按照先銷(xiāo)售預算、經(jīng)營(yíng)預算，后報表預算的流程進(jìn)行，并按照公司各部門(mén)承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類(lèi)型及其責任權限，編制不同形式的財務(wù)預算。

2.2.3 預算模式

l 處于初創(chuàng )期的企業(yè)預算管理——以資本預算為起點(diǎn)的預算管理模式

l 企業(yè)成長(cháng)期的預算管理——以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的預算管理模式

l 市場(chǎng)成熟期的預算管理——以成本控制為起點(diǎn)的預算管理模式

l 衰退期的預算管理——以現金流量為起點(diǎn)的預算管理模式

2.2.4 常用預算方式：

l 彈性預算：公司既可以用剛性預算或固定預算，也可以用彈性預算。剛性預算是這樣一種預算，它不論實(shí)際達到的活動(dòng)水平如何而保持不變；而彈性預算則是通過(guò)認識到固定、半固定和變動(dòng)成本之間的差別，隨著(zhù)所達活動(dòng)水平的變化而變化。

l 滾動(dòng)預算又稱(chēng)“永續預算”或“連續預算”，是一種經(jīng)常穩定保持一定期限（如1年）的預算，其基本特點(diǎn)是，凡預算執行過(guò)個(gè)月后，即根據前1個(gè)月的經(jīng)營(yíng)成果結合執行過(guò)程中發(fā)生的變化等新信息，對剩余11個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續1個(gè)月，重新編制一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持12個(gè)月的預算期。

2.2.5 預算程序

2.3 薪酬福利體系

2.3.1 設計原則：公平原則、合法原則、激勵原則、經(jīng)濟原則、競爭原則、適宜原則

2.3.2 薪酬福利本薪酬系統設計程序：薪酬總額評估與確定、崗位價(jià)值對比系數評估與確定、員工能力評估及定位、工資結構設計、工資制度的制定與實(shí)施、福利結構設計、福利制度的制定與實(shí)施。

2.3.3 薪酬內容包含：工資、獎金、年薪、紅利等;福利內容包括：教育、帶薪假期、保險、培訓、公游、公車(chē)等。

2.4 數字化運營(yíng)體系

數字化運營(yíng)體系內容：

l 數據庫內容：經(jīng)營(yíng)數據庫、管理數據庫

l 數據庫管理：數據采集、數據匯總、數據分析、數據應用、數據備份

l 數據應用工具：例如瑞商數據分析系統

2.5 溝通體系建設

2.5.1 創(chuàng )建鼓勵性的溝通氛圍
組織中的溝通氛圍有鼓勵性溝通及防御性溝通。根據杰克.吉布(1991)所說(shuō)，溝通氛圍是一個(gè)從防御性到鼓勵性的連續體，鼓勵性氛圍有利于促進(jìn)開(kāi)放，而防御性的氛圍則會(huì )限制溝通過(guò)程。

2.5.2 內部溝通網(wǎng)絡(luò )建設形式

l 環(huán)型溝通網(wǎng)絡(luò )由同層次或同水平的人擔任溝通者的角色，并沒(méi)有明顯的領(lǐng)導者。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò )中，暢通渠道不多，但團體成員的士氣與滿(mǎn)足程度均較高

l Y型溝通網(wǎng)絡(luò )是一個(gè)垂直溝通網(wǎng)絡(luò )，集中化程度高，解決問(wèn)題速度快，組織中領(lǐng)導人員預測程度較高。除中心人員(C)外，參與人員的平均滿(mǎn)意程度較低。此網(wǎng)絡(luò )容易導致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。

l 輪型溝通網(wǎng)絡(luò )是一個(gè)控制型網(wǎng)絡(luò )，所有的溝通只能通過(guò)（C）進(jìn)行。此網(wǎng)絡(luò )集中化程度高，對于簡(jiǎn)單問(wèn)題解決的速度快；對于復雜的工作任務(wù)，其速度與正確性都會(huì )降低，因為中心人物要承擔過(guò)多的溝通與反饋工作，以致不勝負荷。

l 全通路型溝通網(wǎng)絡(luò )是一個(gè)開(kāi)放式的網(wǎng)絡(luò )系統，允許所有的成員間彼此溝通，沒(méi)有人以某種領(lǐng)導者的身份處于中心位置。溝通不受任何限制，所有成員都是平等的，士氣高昂，合作氣氛濃厚。但是，這種網(wǎng)絡(luò )權力高度分散，溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時(shí)，影響工作效率。

2.5.3 根據溝通內容確定溝通方式及方法

根據我國的管理溝通學(xué)者鄭文斌的理論可劃分：

l 情感溝通及溝通方式

l 業(yè)務(wù)信息溝通及其溝通方式

l 戰略決策溝通及其溝通方式

l 制度溝通及其溝通方式

l 企業(yè)文化溝通及其溝通方式

建立內部溝通的監督評估機制

2.6 建設導體系可用技術(shù)工具

2.6.1 5S管理、項目管理

3.督體系建設：

3.1 建立公司執行督查機制：按照督導組織框架，依照公司導體系標準，對各業(yè)務(wù)線(xiàn)進(jìn)行持續的追蹤監察。

3.2 建立無(wú)為問(wèn)責機制：通過(guò)監督檢查，對不履行或不正確、及時(shí)、有效地履行規定職責、標準，導致工作延誤、效率低下的行為；或因主觀(guān)努力不夠，工作能力與所負責任不相適應，導致工作效率低、工作質(zhì)量差、任務(wù)完不成的一種工作狀況。

3.3 建立執行過(guò)錯追究機制：樹(shù)立內部客戶(hù)服務(wù)思想，建立內部客戶(hù)服務(wù)機制，對監督檢查過(guò)程中出現的執行不到位問(wèn)題進(jìn)行責任互查分擔、責任連查共擔等行為。

3.4 績(jì)效考核體系

不同企業(yè)在不的發(fā)展階段，采用的績(jì)效考核工具不一樣。常見(jiàn)的有目標績(jì)效管理、360度績(jì)效、KPI、平衡積分卡等。