與數千位領(lǐng)導人和管理者的培訓中發(fā)現，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發(fā)條越擰越緊，感覺(jué)就要崩潰了。你是不是也處在如此的工作和生活狀態(tài)中呢？

本文轉自《哈佛商業(yè)評論》經(jīng)典文章，被重新印刷過(guò)很多次，值得每個(gè)經(jīng)理人反復閱讀。

集中思想可以加強能量

許多高管認為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時(shí)著(zhù)手處理，但實(shí)際上，這種做法會(huì )降低工作效率。一心多用的代價(jià)是高昂的，將注意力從一項任務(wù)暫時(shí)轉移到另一項——例如放下手頭的工作去回復電子郵件或打電話(huà)——會(huì )延長(cháng)完成主要任務(wù)所需的時(shí)間，最多的會(huì )延長(cháng)25%，這種現象就是所謂的“切換時(shí)間”。如果你能在90到120分鐘內集中全部精力去做一件事，然后好好地休息一下，接著(zhù)再全力投入下一項活動(dòng)，那么你的效率就會(huì )高得多。我們將這類(lèi)工作時(shí)段安排稱(chēng)為“亞晝夜節律的沖刺”（ultradian sprints）。

如果你發(fā)現自己難以做到專(zhuān)心致志，那么你可以通過(guò)制定習慣來(lái)減少科技給生活帶來(lái)的無(wú)情干擾。在我們的能量管理項目中，我們首先為高管們安排了一項練習，迫使他們直面分心所造成的影響。我們讓他們在不時(shí)被打斷的情況下完成一項復雜的任務(wù)，結果他們說(shuō)，這種體驗和他們的日常經(jīng)歷差不多。

丹·克盧納（Dan Cluna）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。為了讓自己的注意力更加集中，他設計了兩套習慣。第一套是，每當他需要專(zhuān)注于某項任務(wù)時(shí)，他就會(huì )離開(kāi)辦公桌進(jìn)入會(huì )議室，躲開(kāi)電話(huà)和電子郵件的打擾?，F在，他完成一份報告所用的時(shí)間只有過(guò)去的三分之一?？吮R納制定的第二套習慣是用在他和分行金融專(zhuān)家會(huì )議上，這些專(zhuān)家都向他匯報工作。以前，只要在開(kāi)會(huì )過(guò)程中電話(huà)鈴一響，他就會(huì )去接聽(tīng)。結果，原計劃一個(gè)小時(shí)的會(huì )議常常要拖上兩個(gè)小時(shí)，而他也很少能集中精力去聽(tīng)任何一位專(zhuān)家的意見(jiàn)?，F在，克盧納將開(kāi)會(huì )時(shí)打來(lái)的電話(huà)轉到了語(yǔ)音信箱，這樣他就能專(zhuān)心和面前的人討論問(wèn)題，等到會(huì )間休息的時(shí)候，再去一一回復語(yǔ)音信箱中的留言。

前面提到的安永會(huì )計師事務(wù)所的萬(wàn)納是個(gè)工作積極、干勁十足的人，過(guò)去，他總是一聽(tīng)到郵件到達的提示音就趕緊回復，結果一整天下來(lái)，他不斷被電子郵件打擾。后來(lái)，他為自己制定了一項習慣，每天只查看兩次電子郵件——上午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他總是被這些郵件弄得手忙腳亂，卻仍然無(wú)法一一及時(shí)回復，而現在，他每次打開(kāi)收件箱后，花上45分鐘時(shí)間集中精力進(jìn)行處理，結果發(fā)現一次就可以把所有的郵件全部搞定。萬(wàn)納還把他的習慣告訴了那些定期與他通過(guò)電子郵件來(lái)往的人，讓他們有個(gè)心理準備。他說(shuō)：“我告訴他們，如果情況緊急，需要我立即回復，他們可以給我打電話(huà)，我隨時(shí)恭候。”結果，9個(gè)月過(guò)去了，他還沒(méi)有接到一個(gè)這樣的電話(huà)。

邁克爾·亨克（Michael Henke）是安永會(huì )計事務(wù)所的一位高級經(jīng)理，在去年冬天忙季開(kāi)始時(shí)，他召集自己的團隊成員開(kāi)會(huì )，對他們說(shuō)在一天內的某些時(shí)段，他將關(guān)掉自己的Same-time（一種公司內部的即時(shí)通訊系統）。他說(shuō)，這樣做的結果是團隊的人遇到問(wèn)題時(shí)想找他不是那么方便了。像萬(wàn)納一樣，他讓自己的團隊在遇到緊急狀況時(shí)給他打電話(huà)，但實(shí)際上他們很少這樣做。他還鼓勵他們在一天中定時(shí)休息、按時(shí)吃飯。最后，他們按照預定計劃完成了忙季的任務(wù)，而且贏(yíng)利額超過(guò)了那些沒(méi)有推行能量補充計劃的團隊。亨克說(shuō)：“我們在較短的時(shí)間內完成了相同的工作量，真是一舉兩得。”

調動(dòng)思想能量的另一種方法是系統地專(zhuān)注于能夠帶來(lái)最長(cháng)遠優(yōu)勢的活動(dòng)。人們對于極具挑戰性的工作，往往不是干脆避而遠之，就是到了最后關(guān)頭才匆忙上陣，除非事先特意為它安排好時(shí)間。與我們合作的高管制定了多種習慣來(lái)幫助自己集中能量，其中最有效的一種習慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰，把它作為次日早晨上班后的首要任務(wù)。讓·呂克·迪凱納（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼歐洲分公司擔任副總裁。過(guò)去，他和許多人一樣，一到辦公室就立刻去回復電子郵件。而現在，他盡量把每天上班后的第一個(gè)小時(shí)用來(lái)集中處理最重要的問(wèn)題，結果他發(fā)現，常常是到了上午10點(diǎn)鐘的時(shí)候，他自己這一天好像就已經(jīng)碩果累累了。

精神追求可以激發(fā)能量

當人們的日常工作和活動(dòng)與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時(shí)，他們的精神能量就會(huì )發(fā)揮作用。如果他們正在做的工作對他們真的很重要，他們通常就會(huì )感到精力充沛、注意力集中，并能夠持之以恒地堅持下去。遺憾的是，高要求、快節奏的職場(chǎng)生活讓人們很少有時(shí)間去關(guān)注這些問(wèn)題，許多人甚至沒(méi)意識到，生活意義和目的的追求也是能量的潛在源泉。不過(guò)，如果我們在推行能量管理計劃時(shí)，一上來(lái)就關(guān)注到精神層面，它所起的效果可能會(huì )微乎其微；只有當參與者在其他幾個(gè)層面上形成了習慣，并嘗到了其中的甜頭之后，他們才會(huì )明白關(guān)注自己更深層次的需求將對工作效率和滿(mǎn)意度產(chǎn)生顯著(zhù)的影響。

安永會(huì )計師事務(wù)所的合伙人喬納森·安斯帕赫爾（Jonathan Anspacher）是從向自己提出一連串問(wèn)題中受到啟發(fā)和鼓舞的，他從中找到了哪些事情對他是最有意義的。他告訴我們：“我認為，我們應該做些反省，問(wèn)問(wèn)自己希望別人想起你這個(gè)人時(shí)，腦子里是怎樣一種印象？你肯定不愿意讓別人覺(jué)得你是一個(gè)工作狂式的合伙人，從早到晚就知道干活，讓手下人也跟著(zhù)受罪。如果我的孩子打電話(huà)給我，問(wèn)我‘你能來(lái)看我們樂(lè )隊的演出嗎？’我希望回答他‘好的，我一定去，而且要坐在第一排。’我可不想當那樣的父親：走進(jìn)音樂(lè )廳，坐在最后一排，開(kāi)著(zhù)黑莓手機，一來(lái)電話(huà)就立刻跑出去接聽(tīng)。”

為了從精神中獲取能量，人們需要理清優(yōu)先事項，并以此為準在三個(gè)方面制定習慣：做自己最擅長(cháng)和最喜歡的工作；有意識地為生活中最重要的領(lǐng)域分配時(shí)間和精力，認真工作，關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀(guān)。

在發(fā)掘自己最拿手和最喜歡做的事情時(shí)，你要意識到這兩者并不一定是彼此重合的。做你非常擅長(cháng)的工作時(shí)，你可能會(huì )得到許多好評，但你卻無(wú)法從中獲得真正的享受。反過(guò)來(lái)，有些事情是你特別想做的，但你也許并沒(méi)那方面的天分，你若想在這些事上獲得成功，就得付出遠遠超于常人的能量。

為了幫助參與我們項目的人發(fā)掘自己的強項，我們要求他們回顧過(guò)去幾個(gè)月中的工作經(jīng)歷，至少找出兩個(gè)讓他們覺(jué)得多產(chǎn)高效、愿意全身心投入、充滿(mǎn)靈感和成就感的“得意之處”。然后，我們讓他們對這些經(jīng)歷進(jìn)行解析，具體找出是哪些因素給予他們如此的激勵，他們在從事這些工作時(shí)又發(fā)揮了哪些才能。比如說(shuō)，如果他們覺(jué)得自己的領(lǐng)導策略是一個(gè)得意之處，那么擔任某個(gè)創(chuàng )新項目的負責人是否會(huì )是一件讓他們感到最有勁兒并且最想參與的事？或者，他們在此過(guò)程中運用的技能是否得心應手？最后，我們讓他們制定一種習慣，以鼓勵他們在工作中多去做那些他們自己既喜歡又擅長(cháng)的事。

參加項目的一位高級領(lǐng)導人意識到，他最不喜歡做的一件事就是閱讀和總結那些巨細靡遺的銷(xiāo)售報告，他最喜歡做的一件事是通過(guò)頭腦風(fēng)暴討論會(huì )來(lái)制定新戰略。于是，該領(lǐng)導人找到一位醉心于和數字打交道的直接下屬，把整理銷(xiāo)售報告的任務(wù)交給他，然后每天聽(tīng)他做一次簡(jiǎn)短的口述摘要。同時(shí)，他每隔一星期安排一次90分鐘的戰略會(huì )議，與自己團隊中最富創(chuàng )造力的成員們展開(kāi)不拘一格的討論。

第二個(gè)方面的習慣是把時(shí)間和精力投入到對你至關(guān)重要的事項中。在這點(diǎn)上，人們再次表現出矛盾性——口頭上說(shuō)的是一回事，實(shí)際上做的又是另外一回事。制定習慣有助于消除這種矛盾。索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納在認真思考他的優(yōu)先事項時(shí)，他認識到多花些時(shí)間來(lái)陪伴家人對他來(lái)說(shuō)是最為重要的，但忙碌的日程安排卻常常使他無(wú)暇顧家。因此，他制定了一項習慣，每晚回家后至少有3個(gè)小時(shí)不工作，全心全意陪伴家人。他告訴我們說(shuō)：“我現在還算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子說(shuō)我在進(jìn)步，是個(gè)好學(xué)生。”過(guò)去，史蒂夫·萬(wàn)納走到家門(mén)口還在接聽(tīng)手機，現在，他在離家20分鐘處設定一個(gè)地方，只要到了那里，不管他正在跟誰(shuí)通話(huà)都會(huì )掛斷，關(guān)掉手機。然后，在接下來(lái)這段路程中，他會(huì )徹底放松自己，這樣，當他到家的時(shí)候腦子里就不會(huì )塞滿(mǎn)工作上的事，他就能夠更多地去親近妻子和孩子了。

第三個(gè)方面的習慣，是在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀(guān)，這對于許多人來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰。大多數人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下心來(lái)問(wèn)問(wèn)自己：我們的立場(chǎng)是什么？我們想成為什么樣的人？結果是，我們總是聽(tīng)任外界的要求來(lái)支配自己的行動(dòng)。

我并不建議人們給自己的價(jià)值觀(guān)下個(gè)明確的定義，因為大家所下的定義基本都是俗套。我們都是用一些方法來(lái)探查他們的價(jià)值觀(guān)，其中包括問(wèn)一些讓他們毫無(wú)準備隨口就給出心底答案的問(wèn)題，例如我會(huì )問(wèn)他們：“你對他人的哪些品質(zhì)感到最為不滿(mǎn)？”人們在描述這些他們無(wú)法容忍的行為時(shí)，往往無(wú)意中就流露出自己的立場(chǎng)。例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷慨大度或許就是你的主要價(jià)值觀(guān)之一；如果他人的粗魯無(wú)禮對你傷害至深，那么替他人著(zhù)想大概就是你極為珍重的價(jià)值觀(guān)。正像在其他兩方面所做的一樣，制定習慣有助于縮小你所向往的價(jià)值觀(guān)和你所作所為之間的差距。比如，如果你發(fā)現替他人著(zhù)想是值得褒揚的，而你自己開(kāi)會(huì )卻總是遲到，那么你就可以制定這樣一條習慣——比平常提早5分鐘結束你主持的會(huì )議，然后有意識地在下一個(gè)會(huì )議開(kāi)始前5分鐘到場(chǎng)。

只要在這三方面形成良好習慣，人們在職場(chǎng)內外的生活中就更加能體會(huì )到有序、滿(mǎn)足和幸福的感覺(jué)。這些感覺(jué)本身就是獲得充沛能量的源泉，并且能推動(dòng)人們持之以恒地遵循在其他能量層面上制定的習慣。

若想讓這種新的工作方式得到深化，組織必須支持自己的員工形成新的行為習慣。但我們有時(shí)卻痛苦地發(fā)現，盡管事實(shí)已經(jīng)表明員工個(gè)人能量得到補充后，他們的績(jì)效會(huì )更高、更持久，然而并不是所有的高管和公司都認同這個(gè)觀(guān)念。為了取得成功，高層管理者，尤其是關(guān)鍵決策人需要對補充能量的做法予以堅定的支持和承諾。

美聯(lián)銀行的敘桑·斯維澤妮（Susanne Svizeny）在我們開(kāi)展研究的那個(gè)地區擔任總裁，她是這項計劃的積極擁護者。首先她自己在生活中身體力行，并做了一系列個(gè)人習慣的調整，其中包括公開(kāi)承諾將在自己的工作中制定更多的補充能量的習慣。接著(zhù)，她敦促自己帶的領(lǐng)導班子也轟轟烈烈地行動(dòng)起來(lái)，并做出承諾。最后，她定期通過(guò)電子郵件與所有參與能量管理計劃的人進(jìn)行溝通，鼓勵他們遵守新作息習慣，同時(shí)征詢(xún)他們的反饋。她這么做是要讓每個(gè)人都明白，她是把這個(gè)計劃當回事的。斯維澤妮的熱情感染了大家，該計劃取得的成效也讓大家信服它的確是有益處的。

在索尼歐洲分公司，數百位領(lǐng)導人接受了我們的能量管理理念。2008年，他們的2000多名直接下屬也將執行能量補充計劃。在索尼公司，從西田富士夫開(kāi)始，員工們在工作中定時(shí)休息，中午做戶(hù)外運動(dòng)，只在規定時(shí)段回復電子郵件；他們甚至會(huì )提醒那些愛(ài)發(fā)脾氣、缺乏耐心的同事反省自己，所有這些都慢慢成為公司文化的一部分。

除了領(lǐng)導者自己做出表率，組織還可以調整政策、改變行事方法和文化信息來(lái)支持員工改變他們行為。參加我們項目的某些公司設立了“休整室”，人們可以定期到里面去放松一下，給自己補充能量。有的公司還出錢(qián)為員工辦了健身卡。有的公司領(lǐng)導人會(huì )親自組織一些員工，午休時(shí)一起出去做運動(dòng)。有一家公司把上午8點(diǎn)到9點(diǎn)定為“無(wú)會(huì )時(shí)間”，以確保大家每天至少有一小時(shí)不開(kāi)會(huì )。在包括索尼在內的幾家公司中，為了使會(huì )議更加高效，高層領(lǐng)導者們一致贊同在會(huì )議間歇時(shí)不收發(fā)電子郵件，以免會(huì )議受到干擾。

不過(guò)，能量補充計劃在一些危機感太強的組織可能會(huì )貫徹不下去。最看好這一計劃的是那些有問(wèn)題存在但又不至于被問(wèn)題弄得喘不過(guò)氣來(lái)，并急于獲得新的解決方案的組織。有一家公司，他們的CEO非常支持我們的計劃，但該公司面臨著(zhù)快速增長(cháng)的強大壓力，所以，盡管抽些時(shí)間來(lái)補充能量或許能幫他們提高效率，使公司得以持續發(fā)展，但高層團隊都在為眼下的生存問(wèn)題忙得團團轉，分身乏術(shù)的他們根本無(wú)暇顧及其他。

相比之下，安永會(huì )計師事務(wù)所的團隊卻在報稅高峰期成功地完成了整個(gè)計劃。在領(lǐng)導者的支持下，該團隊使用深呼吸或換個(gè)角度敘述事件的方法來(lái)緩和消極情緒，并在高度緊張的工作過(guò)程中不時(shí)停下來(lái)休息，補充能量。團隊中的大多數人都說(shuō)，在他們經(jīng)歷過(guò)的忙季中，就數這一次壓力最小。

如今的組織和員工之間似乎都有個(gè)隱性合約（implicit contract），雙方都想方設法以更快的速度從對方那里攫取更多，然后自顧自地往前走。我們認為，這是一種損人不利己的行為。員工整天被工作纏得脫不開(kāi)身，越來(lái)越疲憊；組織也不得不無(wú)奈地接受員工工作積極性降低的現狀，而且還得不停地聘用和培訓新人來(lái)填補離職員工的空缺。最終，個(gè)人和組織兩敗俱傷，誰(shuí)也撈不到什么好處。展望未來(lái)，我們希望能出現一種對各方都有利的新型顯性合約（explicit contract）——組織對員工生活的各個(gè)層面都進(jìn)行投資，幫助他們創(chuàng )立并保持自己的價(jià)值。反過(guò)來(lái)，個(gè)人則調動(dòng)自己全方位的能量，一心一意地投入到每天的工作中。這樣，組織和個(gè)人雙方的價(jià)值才都會(huì )提升。